Budżetowanie w przedsiębiorstwie a struktura organizacyjna firmy, czyli co zrobić, by drzewa nie przesłoniły lasu?

Pisaliśmy już o związkach budżetowania w przedsiębiorstwie z systemami motywacyjnymi oraz magią. Czas na kilka uwag poświęconych nierozerwalnym wzajemnym związkom pomiędzy budżetem a strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Właściwie trudno jest odpowiedzieć na pytanie, co bardziej na siebie oddziałuje – kształt struktury firmy na strukturę jej budżetów czy odwrotnie.

Spis treści:
Pułapka
Dlaczego pełna kontrola jest niemożliwa?
Zmiana struktury organizacyjnej
Rzeczywisty przykład
Rozwiązanie problemów
Redukcja kosztów o blisko 20% i inne efekty

Pułapka budżetowania w przedsiębiorstwie

Budżetowanie jest jednym z procesów pozwalających kontrolować strukturę i efektywność działania przedsiębiorstwa. I tak samo jak w przypadku dokładności rozliczania kosztów, przy planowaniu struktury budżetów ważne jest, by metoda nie przesłoniła celu. Bardzo łatwo wówczas o chęć zaplanowania każdego szczegółu. Znam firmę zatrudniającą 300 pracowników, której budżet składa się z 56 000 różnych pozycji kosztów. Rozliczanie miesięcznego wykonania tego budżetu, pomimo posiadania niezłych narzędzi informatycznych, potrafi potrwać miesiąc. Wynika to z prostego przeniesienia rozbudowanej struktury macierzowo-projektowej na tabele budżetowe. Niestety efekt jest taki, że firma funkcjonuje (i to z sukcesem!) obok swojego budżetu, zaglądając do niego z rzadka. Pytanie więc – po co jej taki gadżet?

Dlaczego pełna kontrola w budżetowaniu w przedsiębiorstwie jest niemożliwa?

Chęć odwzorowania w procesie budżetowania 1:1 pełnej struktury organizacyjnej (i nie tylko organizacyjnej – również produktowej czy procesowej) przedsiębiorstwa jest naturalna. Każdy chciałby mieć komfort pełnej kontroli nad wszystkimi otaczającymi go w biznesie zmiennymi. Niestety nikt takiej kontroli nie ma. A próba jej uzyskania jest jak konstruowanie perpetuum mobile – z góry skazana na porażkę.
Przyczyn takiej porażki może być kilka:

• Zbyt duża liczba budżetowanych elementów – w przypadku firmy mającej kilkadziesiąt tysięcy produktów w ofercie ciężko o szczegółowy roczny plan sprzedaży dla każdego indeksu osobno (i to w podziale na regiony, segmenty rynku itp.). Taki budżet będzie tyleż pracochłonny w opracowaniu, co niewiarygodny. Odpowiednią dokładność i wiarygodność można uzyskać co najwyżej dla krótkiego okresu, dającego się objąć cyklem realizacji zamówienia.
• Zbyt duża niepewność planowania – w firmach np. z sektora usług profesjonalnych zrobienie dokładnego asortymentowego budżetu sprzedaży i skorelowanego z nim budżetu kosztów jest działaniem losowym. Jeżeli nałoży się na to element magii, porażka jest murowana. Wystarczy bowiem zawarcie (lub niezawarcie) jednej istotnej umowy i cały budżet traci sens…
• Zbyt zagmatwany sposób rozliczenia kosztów (przypominają się sformułowania typu „udział kosztów niealokowanych wewnętrznych w budżecie centrum zysku” – aż zęby bolą!) – skutkujący geometrycznym wręcz przyrostem ilości pozycji budżetowanych, na które odpowiedzialni za nie kierownicy nie mają żadnego wpływu.
• Problemy z decyzyjnością – nie przypadkiem struktury macierzowe określane są mianem ładnie wyglądających na papierze, ale trudnych do wdrożenia w rzeczywistości. Trzeba pamiętać o prostej zasadzie – kto ma kasę, ten ma władzę (czyli „cuius pecunia eius regio” – trawestując postanowienia Pokoju westfalskiego, kończącego Wojnę Trzydziestoletnią. Bez pamiętania o tej maksymie może nas czekać Wojna Trzydziestoletnia nad każdym rocznym budżetem). Inaczej mówiąc, każdy element budżetu musi mieć jednego dysponenta.
• Zmienność struktury – zwłaszcza w przypadku bardzo szybko rosnących lub poddanych szybkiemu postępowi technicznemu firm może być ona problemem. Wtedy częstym zjawiskiem są niekończące się ustalenia na temat tego, co i jak rozliczać, co w konsekwencji może powodować, że organizacja zajmie się sama sobą, utraci zainteresowanie światem zewnętrznym i nieuchronnie pogorszy swoją pozycję rynkową. W takiej sytuacji lepiej świadomie zdecydować się na kontrolę „grubszych liczb” oraz inwestować w kwalifikacje i motywację managerów średniego szczebla, niż nieustannie modelować strukturę budżetów i rozliczeń. Powtarzam ŚWIADOMIE!

Zmiana struktury organizacyjnej podczas budżetowania w przedsiębiorstwie

Podczas procesu budżetowania w przedsiębiorstwie bardzo często powstają ciekawe pomysły, skutkujące potem zmianą struktury organizacyjnej. I warto ten czas w taki sposób wykorzystać – wtedy w naturalny sposób zastanawiamy się, co łatwiej nam zaplanować – koszty i przychody z poszczególnych produktów? A może grup kontrahentów? Może branż? Może regionów geograficznych? Może po prostu w przekroju poszczególnych komórek organizacyjnych w firmie i procesów produkcyjnych?

Rzeczywisty przykład

Jeśli któryś układ/przekrój jest łatwiejszy, bardziej naturalny do zaplanowania, z reguły jest też łatwiejszy i bardziej efektywny w zarządzaniu. Sama uczestniczyłam kiedyś w takim przemodelowaniu struktury pewnej firmy produkcyjnej – wcześnie zorganizowanej w klasycznej strukturze funkcjonalnej, z wyodrębnionymi pionami produkcji, serwisu, sprzedaży i administracji.
Wcześniej badano tam rentowność tylko w przekroju poszczególnych grup produktowych. Firma miała dość szeroką ofertę i wszyscy czuli, że część jej produktów i obsługiwanych segmentów rynku jest nierentowna. Ale w strukturze funkcjonalnej po prostu nie mierzono tego, ani nie motywowano kierowników do „wyciskania” rentowności z każdego produktu – liczyła się marża przyniesiona przez poszczególne piony (lub po prostu zmieszczenie się w zakładanym budżecie kosztów). Co za tym idzie, kierownicy tzw. centrów kosztowych po wywalczeniu swojego budżetu nie byli specjalnie zainteresowani ich optymalizacją. Mało tego, managerowie serwisu dla wyższej rentowności własnych komórek wymagali realizacji części ich zadań przez inne piony – głownie produkcyjne, których szefowie po „wywalczeniu” stosownego zwiększenia swoich budżetów (w koalicji z szefami serwisu oczywiście) chętnie na to przystawali.

Zobacz też:
2-3 procentowe wzrosty sprzedaży w firmie o obrotach powyżej 100 mln zł – dzięki lepszemu wykorzystaniu danych.
Dzięki sprawnym procesom zarządczym wypracowali i wdrożyli koncepcję biznesową, która na długie lata zmieniła kierunki inwestowania firmy, a dziś przynosi niezwykłe efekty biznesowe.

Rozwiązanie problemu różnych celów

Mieliśmy zatem do czynienia z typowym przypadkiem braku współbieżności celów managerów z celami organizacji. Zmiana – wymyślona właśnie podczas prac nad budżetem – polegała na przeorganizowaniu firmy w kilka pionów produktowych, składających się zarówno z komórek produkcyjnych, serwisowych, jak i sprzedażowych. Każdy z pionów oceniany był jako całość w zależności od osiągniętej marży II-go stopnia (czyli sprzedaż minus koszty funkcjonowania pionu). Komórki bezpośrednio kontaktujące się z rynkiem, czyli sprzedaż i serwis, rozliczane były z marży I-go stopnia (czyli sprzedaż minus koszty bezpośrednie, do których zaliczano także bezpośrednie koszty wytworzenia produktów).

Efekty zmian

W strukturze firmy wydzielono centra kosztów, takie jak marketing, administracja czy zarząd, dla których stworzono inne mierniki efektywności.

Efekt był niesamowity – w ciągu pierwszego roku zredukowano bezpośrednie koszty produkcji i serwisu (nie pogarszając jakości) o blisko 20%, szybko powstała decyzja o rezygnacji z produkcji kilku wyrobów i zaprzestaniu ofertowania klientów przynoszących w sumie mniej niż 10% sprzedaży, za to wymagających 20% kosztów serwisu.

Szczęśliwie uniknięto błędów przy tworzeniu systemu motywacyjnego dla kierowników, dzięki czemu udało się stworzyć przejrzysty obraz wyników firmy i uzyskać współbieżność celów managerów i całej organizacji. Szybko zaczęto planować i kontrolować również drugi przekrój struktury oprócz produktowego, czyli obsługiwane segmenty rynku. Dotychczasowy podział funkcjonalny stał się trzecim, używanym tylko do celów technicznych wymiarem. Oczywiście, każdy z budżetów miał pełen katalog kosztów rodzajowych i przychodów w podziale na asortymenty.

Jak się okazało, dopiero taki wielowymiarowy budżet był w stanie dokładnie opisać firmę i umożliwić znaczną poprawę efektywności jej działania. Co istotne – w tym przypadku struktura podległości służbowych firmy była znacznie prostsza od jej budżetu – zależności służbowe przebiegały po linii produktowej, nie tworzono sztucznych zależności macierzowych. Jak widać, w niczym to nie przeszkodziło w macierzowym podejściu do planowania i kontroli budżetu. Po prostu wybrano w całej macierzy jeden wymiar – najważniejszy dla organizacji, w tym przypadku produktowy, a pozostałe, czyli rynkowy, funkcjonalny i rodzajowy, służyły po prostu lepszemu opisaniu organizacji i zarządzaniu nią. Jak widać, warto w pracach nad budżetem pomyśleć o macierzy, zwłaszcza wielowymiarowej!

Małgorzata Lech
Członek Zarządu Controlling Systems