Jakie jest rzeczywiste wykorzystanie budżetu?

Nasza praca i narzędzia wspomagają wiele procesów. Jednak jednym z pierwszych procesów, który wpierał nasz autorski system Eureca było budżetowanie. W tej dziedzinie mamy wiele doświadczeń i przemyśleń. Dlatego kolejna pozycja naszego blogu to tekst Małgorzaty Lech, współzałożyciela i jednego z filarów Controlling Systems pt.:

Jakie jest rzeczywiste wykorzystanie budżetu?

Czy zastanawialiście się Państwo ilu Managerów w Polskich przedsiębiorstwach jest zadowolonych z otrzymywanych informacji wspomagających zarządzanie? Chodzi tutaj zarówno o zakres otrzymywanych raportów, formę i częstotliwość raportowania, ale także o aktualność i jakość danych. Każdy z tych tematów można bardzo szeroko omawiać, jednak w tym artykule chciałabym skupić się na jednym z często spotykanych problemów, jakim jest brak w przedsiębiorstwie bieżącej informacji o wykorzystaniu budżetu.

Oczywiście można powiedzieć: „My mamy aktualne dane. Księgowość wprowadza wszystkie dokumenty na bieżąco do systemu finansowo – księgowego. Następnie te dane są wykorzystywane do naliczenia wykonania budżetu. Manager widzi te informacje w otrzymywanych raportach.”

Niewątpliwie z punktu widzenia klasycznej ewidencji opinia ta jest jak najbardziej uzasadniona, niemniej jednak z punktu widzenia biznesu, dane księgowe nie są danymi najbardziej aktualnymi.

Manager, który ma określony budżet na np. kampanię reklamową, nie widzi w ewidencji księgowej danych dotyczących np.:

• wartości zakupionych materiałów z faktury, która dopiero „idzie pocztą”,
• faktury za gadżety, która zawieruszyła się w teczce Pracownika dokonującego zakupu,
• faktury za seminarium, która z uwagi na długi cykl akceptacji nie została jeszcze zaksięgowana,
• ale przede wszystkim zleconych usług, będących w toku realizacji, czyli takich, dla których nie został wystawiony jeszcze żaden dokument księgowy.

Dlatego też niezwykle ważne jest spojrzenie na budżet przedsiębiorstwa i jego wykonanie z dwóch perspektyw: z perspektywy księgowej oraz z perspektywy Managera, którego działania w sposób naturalny są konsekwencją podjętej przez niego decyzji o wykorzystaniu budżetu, mimo iż do pewnego czasu nie widać tego w księgach rachunkowych.

Co zatem zrobić, aby móc śledzić rzeczywiste wykonanie budżetu?

Managerowie czasami sami prowadzą równoległą ewidencję zapewniającą im sprawną kontrolę realizacji ich celów. Warto jednak spojrzeć na ten temat z perspektywy aktualności informacji w całej firmie i rozważyć stworzenie specjalnej ewidencji dla złożonych zamówień niemagazynowych.

Ewidencja taka służy przede wszystkim zapewnieniu dokładnej informacji kto, kiedy i na jaką kwotę zadysponował swój budżet oraz jakie powinny zostać utworzone rezerwy na koszty. Niemniej jednak może mieć ona bardzo różne dodatkowe zastosowania, a tym samym być mniej lub bardziej rozbudowana. Przykładowe dodatkowe zastosowania takiej bazy to:

• usprawnienie całego procesu zlecania zakupów niemagazynowych,
• elektroniczna akceptacja zakupu przez odpowiednie osoby zanim zostanie on zlecony,
• po stwierdzeniu zgodności dokonanego zakupu z zaakceptowanym zamówieniem, wydruk takiej elektronicznej akceptacji może być dołączony do otrzymanej FV wraz z informacją dla księgowości o zatwierdzeniu merytorycznym kosztu oraz o sposobie jego księgowania (dekretacja na np.: MPK zlecający / MPK, w którego koszty ma wejść zakup / rodzaj kosztu / projekt / produkt / grupę klientów / …),
• baza historyczna pomocna w pracy Działu Zakupów,
• ocena dostawców pod kątem przyszłych zakupów wg zdefiniowanych kryteriów oceny (np. jakość usługi, terminowość dostawy).

Proces rejestracji złożonych zamówień spełnia szczególnie istotną rolę w przypadku zarządzania projektami (w tym inwestycyjnymi). Złożone zamówienia nie tylko konsumują tutaj budżet projektu i są podstawą utworzenia rezerw, ale świadczą o tym, czy prace są prowadzone zgodnie z planem. Złożone zamówienie daje Managerowi Projektu informację, że dane zadanie projektowe jest w toku, jaki kontrahent je realizuje, jaki jest umowny termin jego realizacji, czy zbyt późny termin dokonania zamówienia nie wygenerował opóźnień w projekcie, etc. W efekcie Manager będzie mógł zaobserwować przesunięcia w projekcie (także od strony finansowej) i odpowiednio na nie zareagować.

W zależności od opisanego powyżej zakresu wykorzystania ewidencji zamówień niemagazynowych przez przedsiębiorstwo:

• może ona służyć do rejestracji wszystkich planowanych zakupów niemagazynowych lub tylko dla wybranych kosztów rodzajowych (np. koszty dotyczące wydatków marketingowych),
• może być uzupełniana na bieżąco (wszystkie pozycje ze statusami realizacji by odróżnić te już zaksięgowane i jeszcze nie) lub tylko na koniec miesiąca (stan otwartych zamówień).

Forma takiej prowadzonej ewidencji może być bardzo różna. I chociaż ewidencja zamówień niemagazynowych nie jest powszechnie spotykanym rozwiązaniem to są jednak przedsiębiorstwa, które rozwiązały ten problem i zorganizowały ją w różny sposób, np. jako: dedykowany system pisany pod obsługę tego procesu w przedsiębiorstwie, ewidencję takich danych w ramach eksploatowanego systemu ERP, rejestrację zamówień w zwyczajnym współdzielonym pliku MS Excel, jak i w formie rozwiązania wbudowanego w system informatyczny wspomagający controlling. Jak jednak wspomniałam nie jest to ewidencja spotykana często, chociaż niesie za sobą dużo ważnych do zarządzania informacji.

Przykład takiego rozwiązania w systemie do budżetowania i analiz EURECA (na potrzeby niniejszego artykułu w podstawowym zakresie) zaprezentowany jest poniżej. Proces obsługi może wyglądać tu następująco:

1. Krok 1 – Managerowie odpowiedzialni za swój budżet rejestrują zamówienie za pomocą przeglądarki stron WWW. Robią to na bieżąco w miarę podejmowania decyzji o planowanym wykorzystaniu budżetu i przed podjęciem określonych działań.
   Przykładowe wpisywane dane to data złożenia zamówienia, termin realizacji, kwota netto i brutto, termin płatności, dostawca, miejsce powstawania kosztu, koszt rodzajowy, projekt, etc.. Możliwe są oczywiście inne przekroje informacyjne zdefiniowane wg indywidualnych potrzeb.
2. Krok 2 (opcjonalny) – Akceptacja wydatku przez Dział Controllingu lub inną upoważnioną do tego osobę (zmiana statusu akceptacji).
3. Krok 3 – Bieżące monitorowanie stanu zaakceptowanych zamówień i ich aktualizacja przez Managera (zmiana statusu realizacji).
4. Krok 4 – Prezentacja realizacji budżetu, za który odpowiada Manager w dwóch wariantach:

1. Porównanie wartości planowanych z wykonaniem budżetu naliczonym na podstawie danych z systemu finansowo-księgowego i analiza powstałych odchyleń.
2. Prezentacja rzeczywistego wykorzystania budżetu, tj. porównanie wartości planowanych z wykonaniem budżetu, które jest sumą wartości naliczonych na podstawie danych z systemu finansowo – księgowego oraz zamówień wpisanych do systemu controllingowego przez Managerów (o statusie akceptacji „zaakceptowane do realizacji” i statusie realizacji innym niż „zaksięgowane”) i analiza powstałych odchyleń.

Legenda:

• Miara „Koszt”, Typ wielkości „Plan” – zatwierdzony budżet danego kosztu rodzajowego dla danego MPK
• Miara „Koszt”, Typ wielkości „Wykonanie” – wartość poniesionych kosztów na podstawie zaksięgowanych dokumentów kosztowych pobieranych do Hurtowni Danych z systemu Finansowo Księgowego
• Miara „Zamówienia”, Typ wielkości „Wykonanie” – koszty zaakceptowanych do realizacji zamówień, które jeszcze nie zostały zaksięgowane (podjęta decyzja o wykorzystaniu budżetu)
• Miara „RealizacjaBudżetu”, Typ wielkości „Plan” – wartość równa „Koszt” „Plan”
• Miara „RealizacjaBudżetu”, Typ wielkości „Wykonanie” – suma wartości „Koszt” „Wykonanie” i „Zamówienia” „Wykonanie”

1. Krok 5 – Wygenerowanie raz w miesiącu informacji dla Działu Finansowo – Księgowego o zakresie koniecznych do utworzenia rezerw (aktualny stan zamówień z uwzględnieniem odpowiednich statusów akceptacji i realizacji) oraz na bieżąco, po wpłynięciu dokumentu księgowego dotyczącego istniejącego zamówienia, informacji nt. dekretacji na kontach kosztów (MPK, projekt, produkt, koszt rodzajowy, etc.).

Korzyści płynące z rejestracji zamówień niemagazynowych osiągają różne grupy interesariuszy, zarówno Managerowie (bieżąca informacja nt. realizacji budżetu, możliwość kontroli złożonych przez siebie zamówień, które są „w toku”, całościowa informacja wspierająca proces podejmowania decyzji), jak i Dział Controllingu i Dział Finansów (organizacja trybu akceptacji wydatkowania środków, kompletna informacja o wydatkach, które są już zlecone, dane do planowania płynności), jak i Dział Księgowości (wsparcie procesu zbierania danych do księgowania). Dlatego też warto rozważyć wprowadzenie w przedsiębiorstwie tego rozwiązania, tym bardziej, że jego implementacja nie musi być czasochłonna ani droga.

Małgorzata Lech
Członek Zarządu Controlling Systems Sp. z o.o.

Artykuł został wykorzystany w 2017 roku, w 5-tym numerze dwumiesięcznika Controlling i Zarządzanie. Wydawnictwo MARINA Sp. z o.o.