fbpx

Controlling w Zarządzaniu Personelem

Personel to wiedza i kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Jak każdy inny zasób wymaga nakładów i optymalnego zarządzania.

Koszty osobowe to od 20 do 80% całości kosztów firmy. Ich zaplanowanie powinno  uwzględniać przewidywane rotacje, awanse, dłuższe urlopy itp. Wymaga zasymulowania skutków planowanych zmian w systemach motywacyjnych oraz w prawie. To bardzo wrażliwy obszar, chroniony szczególnymi przepisami, gdzie nie wolno się pomylić.

Pomagają w tym nasze narzędzia, wspomagające controlling personalny, między innymi:

  • Mierniki HR,
  • Plany zatrudnienia,
  • Budżetowanie kosztów osobowych,
  • Pomiary efektywności i kompetencji.

W unikalny sposób łączymy kompetencje z zakresu: HR, Controllingu i IT.
Dlatego zostaliśmy zaproszeni do współpracy przy tworzeniu programu konferencji Kadry.

Poniżej nagranie naszej prezentacji, którą przeprowadziliśmy podczas XVIII Kongresu Kadry pt.:

„Controlling Personalny w praktyce czyli jak zmierzyć i zaplanować „miękką” sferę przedsiębiorstwa i po co?"

Kliknij poniżej aby zobaczyć pełne nagrania webinariów o controllingu personalnym

W razie dodatkowych pytań na temat controllingu HR zapraszamy do kontaktu – formularz

(brak adresów)

Planowanie kosztów osobowych i zarządzanie nimi w dużej organizacji jest nie lada wyzwaniem. Dość powiedzieć, że niemal każde z pól kwestionariusza osobowego może być osobnym warunkiem w kalkulacji poszczególnych składników wynagrodzenia. W praktyce często się zdarza, że niemal każdy z wielotysięcznej rzeszy pracowników w dużej organizacji ma inny algorytm liczenia swojego wynagrodzenia.

Wpływają na nie przecież różne czynniki, jak: wiek, wykształcenie, stanowisko, rodzaj umowy, grupa zaszeregowania, komórka organizacyjna, stopień realizacji założonych celów premiowych, liczba lat stażu pracy w naszej Firmie i poza nią itp. Na tak policzone wynagrodzenie brutto nakłada się szereg formuł warunkowych, obliczających składki na ubezpieczenie społeczne, PIT itd.

Aby dobrze zaplanować tak ważny i jednocześnie delikatny składnik kosztów przedsiębiorstwa, musimy wziąć pod uwagę nie tylko kwoty
w złotówkach
, ale także realne zapotrzebowanie Naszej Firmy na pracę wg jej rodzajów (i to w poszczególnych oddziałach, departamentach, według pożądanych profili kompetencyjnych itp.). Kolejnym krokiem jest zrobienie swoistego „bilansu czasu pracy” – czyli skonfrontowanie zapotrzebowania na pracę z posiadanymi zasobami tejże i sprawdzenie, gdzie mamy niedobory. Z nich wyniknie plan zatrudnienia mierzony etatami
i godzinami.

Na tym etapie powstają także istotne w dalszym planowaniu kosztów decyzje – czy korzystamy z usług agencji pracy tymczasowej, czy sami zatrudniamy pracowników? Czy niedobory uzupełniamy w ramach wewnętrznych zasobów (np. przekwalifikowując czy też awansując naszych pracowników), czy będziemy rekrutować z zewnątrz? Jakie w związku z tym powstaną koszty „towarzyszące” – np. procesu rekrutacji czy szkoleń?

W firmach wielooddziałowych, mających rozbudowaną strukturę kompetencji (np. w bankach, ubezpieczeniach, czy firmach doradczych), istotnym czynnikiem w planowaniu jest także lokalizacja geograficzna. Rzadko udaje nam się skompensować niedobór specjalistów z dziedziny zarządzania ryzykiem walutowym w oddziale we Wrocławiu nadwyżką z oddziału w Kielcach…

Jeżeli dołożymy do tego szereg wymogów, jakie na co dzień wiążą się z zarządzaniem personelem – jak choćby monitorowanie profili kompetencyjnych, ścieżek kariery, czy też prostego wyszukiwania pracowników o określonym profilu kompetencyjnym pod określone zadania – sprawa zaczyna się komplikować. I wtedy właśnie z pomocą może przyjść technologia. I narzędzia informatyczne sprawdzone już w nieco innych zastosowaniach.

Zajmujemy się informatyczną stroną controllingu od wielu lat. Zrealizowaliśmy ponad setkę wdrożeń. Coraz częściej nasze wdrożenia
dotykają materii controllingu HR. Jest to materia delikatna, a przy tym bardzo ciekawa. Rzecz jasna, najwięcej projektów w tej dziedzinie zrealizowaliśmy tam, gdzie koszty osobowe mają największe znaczenie, głównie w firmach usługowych, takich, jak Start People, czy PwC.
Były to bardzo ciekawe projekty – oprócz samego planowania i budżetowania zatrudnienia i kosztów osobowych, trzeba było przyporządkować
je do poszczególnych projektów, procesów, zadań, komórek organizacyjnych – zarówno na etapie planu, jak też realizacji.

Dzięki temu można w bardzo szybki sposób tworzyć np. cząstkowe rachunki wyników dla poszczególnych projektów, czy komórek organizacyjnych, panować nad budżetami projektów – i to bardzo często w skali międzynarodowej (jak to ma miejsce np. w MGGP SA, czy w PwC), czy kontrolować rozliczenia wzajemne pomiędzy poszczególnymi zespołami.

Dzięki użyciu narzędzi takich, jak Eureca, bardzo ułatwione może być np. planowanie zastępstw kadrowych na czas urlopów macierzyńskich,
czy też bilansowanie czasu pracy w okresach urlopowych. Dużo łatwiejsza, niż w tradycyjnych narzędziach kadrowo – płacowych jest także
analiza absencji
. Użycie technologii OLAP pozwala w bardzo prosty sposób sprawdzić liczbę dni absencji w poszczególnych jej rodzajach według działów, stanowisk, płci, wieku, czy też innych kryteriów, opisujących naszych pracowników. Bardzo łatwo możemy stworzyć zaagregowane mierniki takie, jak np. relacja liczby absencji do liczby etatów i za ich pomocą mierzyć rzeczywistą skalę problemu.

Narzędzia controllingowe mogą dużo sprawniej niż tradycyjne systemy kadrowo – płacowe „wychwytywać” pracowników, którym skończą się
w najbliższym czasie np. badania okresowe, czy uprawnienia, które należy odnowić.

Z racji technologii, w jakich zostały stworzone, wszystkie wyliczenia dokonywane są znacznie szybciej i w sposób bardzo przyjazny dla Użytkownika. Wszelkie dane, zebrane w bazie danych systemu Eureca, (która może być bardzo szybko zintegrowana z posiadanym już przez nas systemem kadrowo – płacowym i być przezeń zasilana danymi o wykonaniu), można bardzo szybko i łatwo prezentować w postaci intuicyjnych kokpitów managerskich, dzięki czemu stają się one bardzo czytelne i zrozumiałe.

Polecamy artykuł “Jak podejść do człowieka w controllingu”; Controlling i Rachunkowość Zarządcza 7/2013

polski