Nowoczesny controlling i sojusz z HR – jak połączyć liczby z zarządzaniem ludźmi

Zarządzanie zasobami ludzkimi to dziś znacznie więcej niż administracja kadrami i rozliczanie wynagrodzeń. W warunkach nieprzewidywalnego rynku, złożonych struktur organizacyjnych i rosnących wymogów regulacyjnych działy HR potrzebują danych, które realnie wspierają decyzje. Jednocześnie nowoczesny controlling, który najczęściej jest „strażnikiem” informacji zarządczej w firmach, dysponuje takimi danymi, a na dodatek coraz częściej „widzenia ludzi ponad liczbami”. Dlatego dziś tak ważny jest sojusz controllingu z HR. W niektórych organizacjach funkcjonują już działy controllingu personalnego.

Spis treści
Od tradycyjnego do nowoczesnego controllingu
Zobaczyć ludzi ponad liczbami
Zmiana organizacyjna wymaga danych i zrozumienia ludzi
Nowa rola controllera
Ludzie są różni – ale przewidywalnie różni
Style komunikacji i siła różnic
Kompetencje nowoczesnego controllera
Indywidualne ścieżki rozwoju
Trzy filary skutecznego controllingu
Praktyczne zastosowania w HR
Formuła sukcesu: akceptacja ludzi
Podsumowanie

Taką rolę pełni nowoczesny controlling (ten w sojuszu z HR). Łączy analitykę finansową z rozumieniem ludzkiego wymiaru biznesu: kosztów pracy, planowania zatrudnienia, kompetencji, komunikacji, zaangażowania i dynamiki zespołów.

W Controlling Systems od ponad 23 lat wdrażamy rozwiązania controllingowe w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Z naszego doświadczenia wynika, że sukces każdej inicjatywy controllingowej zależy od jednego warunku: musi zostać zaakceptowana przez ludzi, którym ma pomagać. Bez tej akceptacji nawet najlepsze narzędzia pozostaną martwą teorią.

Od tradycyjnego do nowoczesnego controllingu

W wielu firmach controlling nadal kojarzy się głównie ze zbieraniem danych, planowaniem, raportowaniem i przygotowywaniem zestawień. Controllerzy dużą część czasu poświęcają na techniczne procesowanie danych, a dopiero później – jeśli zostaje przestrzeń – na analizę.

W nowoczesnym controllingu ten ciężar powinien przesuwać się w inną stronę. Rutynowe raportowanie, pobieranie danych i część procesów planistycznych należy automatyzować po to, by uwolnić czas na interpretację i wsparcie decyzji biznesowych.

Dotyczy to także HR. Nie chodzi wyłącznie o analizy obowiązkowe, potrzebne podczas audytów czy kontroli, ale również o analizy zarządcze, które pomagają lepiej planować zatrudnienie, koszty osobowe, strukturę zespołów i rozwój organizacji.

W systemie EURECA automatyzujemy właśnie te czasochłonne procesy. Dzięki temu controller może skupić się na tym, co najważniejsze: interpretacji danych, doradztwie i rozmowie z biznesem, a nie na mechanicznym zbieraniu informacji.

Zobaczyć ludzi ponad liczbami

W standardach nowoczesnego controllingu, opracowanych przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV), znajduje się zasada: „zobacz ludzi ponad liczbami”.

To szczególnie ważne w obszarze HR. Liczby są potrzebne, bo bez mierzenia trudno zarządzać. Nie mogą jednak przesłonić ludzi, których dotyczą. Raport o kosztach pracy, rotacji, absencjach czy strukturze zatrudnienia nie powinien być tylko tabelą. Powinien pomagać zrozumieć, co dzieje się w organizacji i jakie decyzje warto podjąć.

Dzisiejsze firmy mierzą się przede wszystkim z pięcioma wyzwaniami. Pierwsze trzy związane są z perspektywą operacyjną, kolejne dwa dotyczą strategii i wyzwań związanych z ludźmi:

• nieprzewidywalnością rynku, która utrudnia planowanie i wymaga szybszego reagowania,
• potrzebą jednego źródła prawdy, ponieważ dane pochodzą z wielu systemów i często są niespójne,
• spadającymi marżami, które wymuszają dokładną analizę rentowności projektów, oddziałów, klientów czy segmentów,
• kwestionowaniem obecnego modelu biznesowego, który wymaga weryfikacji w kontekście zmian geopolitycznych i dynamicznego rozwoju technologii, także w obszarze AI,
• perspektywy ludzkiej – od czasów pandemii żyjemy w ciągłym lęku, nasze mózgi są torpedowane w większości negatywnymi informacjami, coraz częściej w jednej organizacji pracują już trzy, a nawet cztery różne pokolenia.

Nowoczesny controlling w HR może wspierać organizację w tych obszarach, ale tylko wtedy, gdy dane są uporządkowane, spójne i dostępne w odpowiednim kontekście oraz gdy widzi się „ludzi ponad liczbami”.

Zmiana organizacyjna wymaga danych i zrozumienia ludzi

Zmiana zewnętrzna – napędzana technologią, globalizacją, regulacjami i presją konkurencji – zachodzi bardzo szybko. Zmiana wewnętrzna w organizacjach zwykle przebiega wolniej. Ograniczają ją struktury, procedury, kultura organizacyjna i naturalny opór ludzi.

A jednak transformacja jest dziś konieczna. Dotychczasowe modele działania w wielu branżach się wyczerpują. Praca hybrydowa, sztuczna inteligencja, nowe formy współpracy i presja efektywności wymagają od firm ciągłego dostosowywania się.

W praktyce oznacza to, że dojrzałe organizacje muszą jednocześnie utrzymywać obecny model biznesowy i testować nowe rozwiązania. To, co dziś jest inicjatywą rozwojową, za rok lub dwa może stać się ważną częścią podstawowej działalności.

W takim środowisku HR i controlling powinny działać blisko siebie. HR rozumie ludzi, kompetencje i kulturę organizacyjną. Controlling dostarcza danych, struktury i analizy. Razem mogą lepiej wspierać decyzje dotyczące zatrudnienia, kosztów, rozwoju zespołów i zmian organizacyjnych.

Nowa rola controllera

Rola controllera zmienia się wraz z rozwojem technologii. Jeśli systemy przejmują zbieranie danych i część raportowania, controller może działać bliżej biznesu.

Oznacza to nowe kompetencje. Nadal potrzebne są analityka, znajomość finansów i biegłość technologiczna, ale coraz większe znaczenie mają także:

• rozumienie kontekstu biznesowego,
• umiejętność rozmowy z menedżerami,
• odwaga w prezentowaniu niewygodnych wniosków,
• kompetencje behawioralne i psychologiczne,
• zdolność wspierania zmiany.

Właśnie dlatego coraz częściej mówi się o controllerze jako partnerze biznesowym i agencie zmian. Podobnie HR coraz rzadziej pełni wyłącznie funkcję administracyjną, a coraz częściej wspiera strategiczne decyzje zarządcze.

Ludzie są różni – ale przewidywalnie różni

Skuteczne wsparcie biznesu wymaga zrozumienia, że menedżerowie i pracownicy nie są jednorodną grupą. Różnią się stylem komunikacji, sposobem pracy, motywacją i oczekiwaniami wobec danych.

W Controlling Systems korzystamy z modelu DISC, czasem nazywanego modelem kolorystycznym. Nie służy on etykietowaniu ludzi. Pomaga lepiej zrozumieć, z kim pracujemy i jak dopasować komunikację.

To ma duże znaczenie w raportowaniu. Dane powinny pochodzić z jednego źródła prawdy, ale sposób ich prezentacji może się różnić w zależności od odbiorcy.

Jedna osoba będzie potrzebowała szczegółowych danych i możliwości głębokiej analizy. Inna będzie oczekiwać krótkiego raportu jednostronicowego, który pokazuje najważniejsze wnioski i decyzje do podjęcia. Podobnie jest z komentarzami do raportów: część odbiorców oczekuje konkretu, część potrzebuje szerszego kontekstu i spokojnego przeprowadzenia przez wnioski.

Nowoczesny controlling w HR powinien uwzględniać te różnice. Nie tylko dostarczać liczby, ale także pomagać ludziom z nich korzystać.

Style komunikacji i siła różnic

Od dwóch lat prowadzę badania stylów komunikacji w obszarze controllingu i finansów. Korzystam przy tym z metody „zielonego ołówka”, czyli podejścia skoncentrowanego na talentach i mocnych stronach, a nie wyłącznie na brakach.

Wyniki pokazują, że finansistów często cechuje analityczność i orientacja relacyjna, przy mniejszej proaktywności. Tymczasem w warunkach dużej zmienności proaktywność staje się bardzo ważna. To ona pomaga szybciej testować nowe rozwiązania, reagować na zmiany i budować przyszłe modele działania.

Same osoby proaktywne nie wystarczą. Potrzebują wsparcia analityków, realizatorów i koordynatorów. Największy potencjał powstaje wtedy, gdy w zespole spotykają się różne style działania. To samo dotyczy największego ryzyka konfliktów.

Dlatego rozwój zespołów controllingu, finansów i HR powinien obejmować nie tylko kompetencje techniczne, ale również zarządzanie różnorodnością stylów pracy.

Kompetencje nowoczesnego controllera

Nowoczesny controlling w HR wymaga szerokiego zestawu kompetencji. Po stronie twardej potrzebne są:

• analityka,
• rozumienie biznesu,
• znajomość procesów finansowych i HR,
• umiejętność pracy z systemami controllingowymi,
• sprawne korzystanie z technologii.

Po stronie miękkiej coraz ważniejsze są komunikacja, współpraca, odporność, umiejętność pracy ze zmianą i rozumienie mechanizmów zespołowych.

Właśnie tu pojawia się naturalny sojusz controllingu i HR. Controlling pomaga uporządkować dane, procesy i planowanie. HR pomaga zrozumieć ludzi, role, motywacje i kompetencje. Dopiero połączenie tych perspektyw daje organizacji pełniejszy obraz sytuacji.

Indywidualne ścieżki rozwoju

Ścieżki kariery w controllingu i finansach wyglądają dziś inaczej niż kiedyś. Nie zawsze prowadzą klasycznie w górę hierarchii. Coraz częściej są indywidualne.

Dla jednej osoby najważniejszy będzie udział w innowacyjnych projektach. Dla innej – rozwój eksperckiej wiedzy w wąskim obszarze. Dla kolejnej – budowanie zespołu i zarządzanie ludźmi.

Dlatego w pracy z zespołami patrzymy na cztery warstwy:

• style komunikacji i zachowań, widoczne w codziennej pracy,
• role zespołowe, które pokazują naturalny sposób działania w grupie,
• wartości, które wpływają na proces podejmowania decyzji,
• i postawy, czyli to, co wewnętrznie motywuje ludzi.

Dopasowanie ludzi do ról wymaga uwzględnienia wszystkich tych warstw. Nie chodzi o budowanie sztywnej hierarchii, ale o równowagę i wykorzystanie potencjału zespołu.

Trzy filary skutecznego controllingu

W Controlling Systems wdrażamy controlling oparty na trzech komplementarnych filarach.

Pierwszym jest system EURECA, który automatyzuje procesy, dostarcza dane i wspiera analitykę finansową oraz planowanie zasobów ludzkich.

Drugim filarem jest budowa koncepcji controllingowych i zarządczych dopasowanych do specyfiki organizacji.

Trzecim jest rozwój zespołów controllingu i finansów oraz wsparcie komunikacji z innymi działami.

To ważne, bo controlling nie działa w izolacji. Nawet jeśli firma ma tylko jednego controllera, tworzy on zespół razem z menedżerami, którym dostarcza dane i rekomendacje. W tym sensie controlling zawsze jest pracą zespołową.

Praktyczne zastosowania w HR

Nowoczesny controlling wspiera HR w wielu konkretnych obszarach. Dotyczy to zarówno procesów zarządczych, jak i obowiązków regulacyjnych.

System EURECA może wspierać między innymi:

• planowanie etatów,
• budżetowanie kosztów osobowych,
• analizę wynagrodzeń,
• analizę kosztów pracy według działów, projektów, stanowisk i lokalizacji,
• przygotowanie raportów zarządczych,
• analizę luki płacowej,
• raportowanie ESG w obszarze społecznym,
• przygotowanie danych na potrzeby kontroli i audytów.

Dzięki automatyzacji dane z systemów kadrowo-płacowych mogą być pobierane, porządkowane i analizowane w jednym środowisku. To pozwala szybciej przechodzić od raportu do decyzji.

Formuła sukcesu: akceptacja ludzi

Sukces działań wspierających controlling i HR zależy od tego, czy ludzie uznają je za pomocne.

W organizacjach rośnie deficyt uwagi. Mamy coraz więcej danych, raportów, zadań i komunikatów. Dlatego controlling nie powinien dokładać kolejnych warstw informacyjnego szumu. Powinien porządkować rzeczywistość i ułatwiać podejmowanie decyzji.

Nowoczesny controlling w HR łączy więc automatyzację z empatią, efektywność z uważnością, liczby z ludźmi. Dopiero wtedy dane stają się realnym wsparciem, a nie kolejnym obowiązkiem administracyjnym.

Podsumowanie

Nowoczesny controlling w HR nie jest futurystyczną wizją, ale odpowiedzią na realne potrzeby organizacji. W świecie rosnącej nieprzewidywalności, złożonych struktur i coraz większych wymogów regulacyjnych same liczby nie wystarczą.

Potrzebne są trzy elementy: odpowiednie narzędzia, dobrze zaprojektowane procesy oraz rozwój kompetencji ludzi. Ten trzeci filar często decyduje o powodzeniu całej transformacji.

W Controlling Systems od ponad 23 lat wspieramy firmy w tej zmianie. Przeprowadziliśmy 270 wdrożeń w średnich i dużych przedsiębiorstwach z różnych branż – od produkcji, przez handel i usługi, po utilities i sektor publiczny.

Nasze doświadczenie pokazuje, że nowoczesny controlling w HR nie jest luksusem zarezerwowanym dla największych korporacji. To konieczność dla organizacji, które chcą lepiej zarządzać kosztami, ludźmi i zmianą.

Najważniejsza zasada pozostaje prosta: zobaczyć ludzi ponad liczbami. Dopiero wtedy liczby nabierają sensu i stają się rzeczywistym wsparciem w zarządzaniu organizacją.