Bariery we wdrażaniu, rozwoju i funkcjonowaniu controllingu w przedsiębiorstwie

Publikujemy tekst o barierach we wprowadzaniu controllingu w przedsiębiorstwie, ponieważ coraz więcej firm, które nie stosują metod i zasad controllingu jako dziedziny, prosi nas o pomoc przy jego budowie. Opracowanie to zwraca uwagę na możliwe trudności oraz pomaga się na nie przygotować. Powodzenie wdrożenia i funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie zależy od wielu rzeczy. Jedną z nich jest umiejętność pokonywania trudności, które napotkamy na każdym etapie życia controllingu. Controlling w firmie przechodzi 4 główne etapy: PRZYGOTOWANIE, PROJEKTOWANIE, WDROŻENIE, EKSPLOATACJA. Na każdym z nich możemy zaobserwować bariery, których pokonanie usprawnia działanie controllingu.

Spis treści
Etap przygotowania
Etap projektowania
Etap wdrażania
Etap eksploatowania

I etap – przygotowania do wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie

Etap przygotowania do wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie jest pełen pomysłów i celów, dlatego też wyzwaniem jest koncepcja, jaką przyjmiemy. Na tym etapie szacujemy korzyści, jakie nam przyniesie wprowadzenie controllingu. Dla jednych będzie to rozwój organizacji, dla innych optymalizacja obecnej sytuacji firmy. Dla jeszcze innych realizacja zadań controllingowych pozwala osiągnąć wyższy poziom zarządzania.

A to wszystko spina jedna idea: dostęp do bardziej szczegółowych, aktualnych i wiarygodnych informacji, które mają służyć trafniejszym decyzjom podejmowanym przez menedżerów, by poprzez controlling zwiększać efektywność całej organizacji.

W tej fazie głównym zadaniem jest określenie celów: Jaki ma być cel wdrażanego controllingu? Co chcemy osiągnąć, jak już zacznie funkcjonować?

Czy controlling ma być ukierunkowany tylko na finanse przedsiębiorstwa czy może ma realizować szeroko rozumiane cele firmy poprzez właściwe planowanie, koordynowanie i kontrolowanie podjętych działań? A może ma usprawnić zdobywanie i zarządzanie informacjami? Odpowiedzi na tego typu pytania określają kierunek dla projektowania controllingu w danym przedsiębiorstwie.

II etap – projektowanie controllingu w przedsiębiorstwie

Etap projektowania controllingu w przedsiębiorstwie obfituje w bariery i przeszkody organizacyjne, techniczne i mentalno-społeczne.
Koncepcja controllingu ma być stymulatorem pomysłów i inicjatorem zmian, które wspomogą realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa. Niestety wielu menedżerów na wyrost obawia się wprowadzenia tych metod. Przedsiębiorstwo, które planuje je wdrożyć, chce, aby metody controllingowe były efektywne i działały sprawnie. Co istotne, zbyt skomplikowany i zaawansowany model controllingu, niedopasowany do charakterystyki firmy, będzie prowadził do frustracji i niechęci. Zbyt skomplikowane metody będą absorbowały za dużo czasu kierowników i controllerów. W efekcie może to doprowadzić do wycofania się z koncepcji controllingowych w danej organizacji.

Częste obawy

Często na przykład spotykam się z obawą u menedżerów przed zbyt dużym naciskiem na budżetowanie czy produkowanie raportów w liczbach przytłaczających odbiorców. Budżet nie powinien być celem samym w sobie, lecz służyć ograniczaniu środków i kontrolowaniu bieżącego stanu. Natomiast sprawozdanie controllingowe ma sens tylko wtedy, kiedy jest czytane i służy podjęciu decyzji. Na etapie wdrożenia spotykałam się z postawą „antysłupkową” wśród działów pozafinansowych (np. produkcyjnych czy wspomagających). Z czasem jednak okazało się, że dobra koncepcja prezentowania danych (ukierunkowana na konkretnego odbiorcę) oraz odpowiednia wizualizacja wzmocniły analizę expost oraz przyspieszyły reakcję w przypadku negatywnych odchyleń cząstkowych tak, by jeszcze „uratować” realizację celu na koniec okresu sprawozdawczego.

Najważniejsze to przełamać stare zasady, ustalenia, przekonania. Spojrzeć na organizację na nowo i zbudować model controllingowy dopasowany do jej potrzeb.

Finanse

Jedną z barier przy podejmowaniu decyzji o wprowadzeniu controllingu jest kwestia finansowa. Mniejsze firmy często jako barierę we wdrażaniu koncepcji i narzędzi controllingowych podają wysokie koszty implementacji. I chodzi tu o koszty zatrudnienia controllerów lub nabycia kompetencji. Dodatkowo braki czasowe powodują obawę, że inwestycja w raporty, a następnie ich wnikliwa analiza, będzie pochłaniała czas, którego i tak jest mało. Przekonanie, że przedsiębiorstwo dotąd funkcjonowało bez controllingu, często jest tak silne, że aż niemożliwe do zmiany.

Zmiany organizacyjne

Większe przedsiębiorstwa jako obawę we wdrażaniu controllingu podają zmiany organizacyjne, które wymusiłyby nowy model controllingowy. Podnoszą także kwestię ryzyka, że system ten rozbuduje biurokrację i koszty jej funkcjonowania.

Sprawne narzędzia

Dodatkowym aspektem wzmacniającym barierę finansową jest konieczność wyposażenia przedsiębiorstwa w sprawnie działający system informatyczny do controllingu. Ciągle narastająca ilość gromadzonych danych, liczba informacji do przeanalizowania, konieczność patrzenia na organizację i zdarzenia gospodarcze z różnych perspektyw generują potrzebę wyboru efektywnego narzędzia.

Aktualnie dostępne narzędzia controllingowe dają konkretne korzyści i jakość w tym zakresie. Dzięki taniejącej technologii i elastycznej ofercie dostawców są one dziś dostępne cenowo nawet dla małych firm. Są też, tak jak system Eureca, dostępne w ofercie abonamentowej. Co ważne, niektóre narzędzia posiadają gotowe modele controllingowe, zestawy wskaźników i raportów opracowane przez praktyków i ekspertów controllingu, a ich dostawcy oferują także szkolenia i wsparcie merytoryczne. W zakresie narzędzi controllingowych przez ostatnie 5 lat nastąpiły duże zmiany z ogromną korzyścią dla ich Użytkowników.

III etap – wdrożenie controllingu w przedsiębiorstwie

Na etapie wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie firma staje przed wyzwaniem, czy wdrażać zmiany z pomocą specjalistów z firm zewnętrznych, czy korzystać z istniejących zasobów, wiedzy i doświadczenia pracowników.
Gdy w skład zespołu wdrożeniowego wchodzą pracownicy po stronie Klienta, to ich chęć rozwoju i motywacja do nowych wyzwań jest jednym z kluczowych elementów powodzenia projektu. Potencjał pracowników i ich doświadczenie mogą pozytywnie wpłynąć na postrzeganie projektu przez inne komórki organizacji, które w przyszłości będą kooperować z działem controllingu.

Rola pracowników

W organizacji zespół wdrożeniowy controllingu musi przekonać klientów wewnętrznych do swojego modelu. Często pracownicy mylnie identyfikują controlling jako kontrolę. Najczęściej wynika to z faktu, że szkolenia w jego zakresie są przeznaczone wyłącznie dla pionów ekonomicznych. Stąd też bardzo silne postrzeganie powiązania controllingu tylko z finansowym aspektem funkcjonowania firmy. Szkolenia i spotkania przyszłych kooperantów z działem controllingu winny dotyczyć działów operacyjnych i technicznych oraz ich procesów. Uświadomienie pracownikom wspólnych korzyści z controllingowego myślenia jest kluczem do pokonania wszelkich wewnętrznych barier. Dzięki otwartej postawie zespołu wdrożeniowego projekt ma szanse powodzenia i zrozumienia. Zaangażowanie działów kooperujących to jeden z elementów poprawnego funkcjonowania modelu controllingowego w dalszych etapach.

Niestety tutaj często pojawia się niechęć do ustalania celów i strategii wśród działów kooperujących. Wyznaczając konkretny cel, mierzalny i zwięźle sformułowany, dla którego został określony czas, można łatwo zweryfikować, czy został on osiągnięty. Trudnym, ale wykonalnym zadaniem zespołu wdrożeniowego, jest tak zaprezentować koncepcję controllingu, aby wszyscy uczestnicy wdrażanych procesów potraktowali je jako narzędzia pomocne w opracowywaniu strategii realizacji celów poszczególnych jednostek. Ze względu na to, iż jednym z zadań controllingu jest identyfikowanie wąskich gardeł może to powodować niechęć do ujawniania nieprawdziwości lub nieefektywności, a w efekcie wpływ na całą organizację.

Jak ważna jest motywacja?

Każda organizacja ma własne czynniki wpływające na motywację swoich pracowników. Do każdej organizacji należy podchodzić indywidualnie. Jednak motywacja ludzi i ich inicjatywa są ogromnie ważne dla właściwego funkcjonowania wszystkich procesów zachodzących w organizacji. To od zaangażowania ludzi w ustalone wcześniej procesy controllingowe zależy powodzenie w wyszukiwaniu wąskich gardeł, wskazywaniu miejsc do poprawy efektywności. Dodatkowo motywacja i inicjatywa są istotne, by te procesy naprawcze doprowadzić do realizacji, a w efekcie uzyskać znacznie efektywniejsze procesy.

Jakość pracy controllera i efekt jego pracy dla przedsiębiorstwa wynikają w znacznym stopniu z jego postawy. Na tym etapie kluczową decyzją staje się dobór osób do zespołu controllingowego. Merytoryczne przygotowanie, doświadczenie i kompetencje są niekwestionowane, ale nie należy zapominać o takich cechach jak zaangażowanie, chęć uczenia się, nastawienie na współpracę w zespole i z klientem wewnętrznym, odwaga i samodzielność.

IV etap – eksploatacja controllingu w przedsiębiorstwie

Etap eksploatacji jest ostatnim i najdłuższym etapem funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie. Jednak, jakby się mogło wydawać, wcale nie musi być stabilny i niezmienny przez lata. Controlling bowiem z racji swojej funkcji wspierającej zarządzanie może przybierać różne formy w zależności od zmian organizacyjnych, kadrowych do całościowych zmian w strategii organizacji. Wyzwaniem dla controllera jest bycie elastycznym, zaangażowanym i jednocześnie profesjonalnym w swoich zadaniach. Receptą na płynne dopasowanie się do zmian jest otwarta postawa controllera na rozwój, poznawanie nowych metod i kierunków rozwoju controllingu.

Recepta na rutynę

Ze względu na to, iż faza eksploatacji controllingu charakteryzuje się największą standaryzacją i powtarzalnością zadań, istnieje ryzyko znudzenia i rutyny. Z pomocą tutaj przychodzą konferencje, szkolenia czy spotkania, które służą wymianie doświadczeń, dyskusjom i ogólnie rozwojowi zawodowemu controllera. To najprostsza droga do potwierdzenia i utrzymania motywacji w działaniu. Warto wspierać i umożliwiać rozwój swoich controllerów, co w efekcie przyniesie korzyść organizacji w postaci sprawnie i efektywnie działającej komórki controllingu.

Niezależnie od fazy, w której obecnie jest controlling w danej organizacji, bariery i przeszkody już się pojawiły lub za chwilę będą się pojawiać. To od zaangażowania i motywacji zespołu wdrożeniowego, a później controlingowego, zależy, jaką funkcję faktycznie będzie pełnił controlling w przyszłości. Życzę wszystkim zarządzającym, aby ich controllerzy byli właśnie ludźmi otwartymi i zmotywowanymi do nowych wyzwań, a także by umiejętnie reagowali na zmiany, tak szybko zachodzące w otoczeniu i w samej organizacji. Controllerom życzę, aby ich pasja i zaangażowanie, samodzielność i odwaga w działaniu, a także kompetencje, wiedza i doświadczenie zostały docenione. Korzyścią ze sprawnie działającego systemu controllingowego będzie zwiększenie ogólnego poziomu rozwoju i efektywność działania całej organizacji.

Anna Madera-Roszak
konsultant w Controlling Systems

Artykuł został wykorzystany w 2016 roku, w 3-cim numerze dwumiesięcznika Controlling i Zarządzanie. Wydawnictwo MARINA Sp. z o.o.