Controlling w przedsiębiorstwie – Współczesne wyzwania z perspektywy 20 lat doświadczeń – Rozmowa z Pawłem Musiałem

Controlling w przedsiębiorstwie jest wciąż dyscypliną na tyle młodą, że wśród wielu menedżerów, którzy nie mieli z nim styczności rodzi pytania – czym tak naprawdę jest? Często myli się go z kontrolą czy audytem, jednak Paweł Musiał – ekspert ds. controlingu – zaznacza, że jest to znacznie więcej. Poniżej przedstawiamy zapis wywiadu z nim na temat ewolucji controlingu od 2003 roku i wyzwań, jakie na najbliższe lata dostrzega.

Często dostaję pytanie, „Paweł, co to jest controlling?” I to wszystko zależy od tego, kto to pytanie zadaje. Bo jeżeli to pytanie zadają właściciele czy też menadżerowie firm, którzy do tej pory nie mieli z nim do czynienia, to ja odwracam to pytanie i pytam, a z czym Wam się to kojarzy? I wtedy najczęściej słyszę, kontrola, nadzór, czasem audyt. No tym controlling nie jest. Oczywiście zawiera pewne elementy, jak element kontrolny, ale tak o controllingu nie można myśleć.

Spis treści:
Wąskie i szerokie rozumienie zagadnienia
20 Lat Ewolucji
Jak wdrażać proces?
Kompetencje nowoczesnego controllera
Jak podchodzić do danych?
Przyszłość
Podsumowanie

Wąskie i szerokie rozumienie controllingu w przedsiębiorstwie

Dzisiaj o controllingu w przedsiębiorstwie w wąskim rozumieniu możemy mówić, gdy myślimy o pewnych zadaniach, czy też procesach controllingowych, takich jak planowanie, budżetowanie, prognozowanie, analizy zarządcze, wcześniej kalkulacje kosztów czy liczenie rentowności. I realizacja tych zadań to jest właśnie controlling w ujęciu wąskim.

Natomiast w szerszym rozumieniu zadajemy sobie pytanie — ale czemu to ma służyć? Jeżeli popatrzymy na to, że controlling powstał po to, aby wspierać menedżerów w podejmowaniu decyzji, to warto zwrócić uwagę na to, jakie oni decyzje podejmują. A oni chcą zrealizować cele. Wychodzimy więc od tego, jakie mamy cele, jak je zrealizować, jak je zaplanować, jakimi miernikami mierzyć i to jest wtedy tak naprawdę controlling w szerokim rozumieniu — wychodzący od strategii po realizację.

20 lat ewolucji controllingu w przedsiębiorstwie

Controllingiem w przedsiębiorstwach zajmujemy się od 2003 roku i mogę powiedzieć, że w tym czasie bardzo się on rozwinął. Natomiast nasuwa się pytanie, co się zmieniło, a co pozostało bez zmian. Na controlling warto spojrzeć w takich trzech obszarach:

Po pierwsze, zmiany w procesach controllingowych

Dalej mówimy o planowaniu, budżetowaniu, raportowaniu zarządczym, kalkulacji kosztów i to się w zasadzie nie zmieniło. Pewne teorie się uzupełniają. Czyli na przykład, jak mówimy o planowaniu strategicznym, to często korzystamy z czegoś takiego, jak zrównoważona karta wyników, czyli patrzenie przez perspektywę finansową, ale również klienta, procesów wewnętrznych czy też rozwoju. Czy to się zmieniło? W zasadzie nie. Być może trochę inaczej do tego podchodzimy. Już nie patrzymy w horyzoncie pięcioletnim, dziesięcioletnim, tylko być może dwuletnim. Jak stawiamy cele, to być może już nie tylko roczne, ale i kwartalne. Dzisiaj bardzo ciekawą koncepcją do zarządzania przez cele są chociażby OKR-y, gdzie ważne jest to, że patrzymy w horyzontach krótszych i zupełnie inaczej podchodzimy do odchyleń. A zatem w temacie koncepcji uważam, że pewne koncepcje uzupełniane są przez nowe spojrzenie.

Po drugie, zmiany w technologii

Jeśli mówimy o temacie technologii to dalej w controllingu należy automatyzować pewne rzeczy. Od początku działalności automatyzowaliśmy proces zasilania danymi, tworząc hurtownie danych. Bardzo sprytnie integrujemy w ten sposób dane z różnych systemów dostarczając klientom niesamowitej wartości. Czy to się zmieniło? Sama technologia oczywiście się zmieniła. Na pewno zmianie uległo też to, że tych danych mamy dużo więcej dzisiaj. Już nie tylko z wewnątrz firmy, ale też pozyskiwanych z otoczenia.

Czyli technologia się rozwija. Same systemy i narzędzia się rozwijają. Natomiast dalej chodzi o to, żeby automatyzować pewne procesy.

Jeszcze 10 lat temu automatyzacja controllingu była najsilniejszą controllingową przewagą konkurencyjną i prawdziwym game changer’em. Wdrożenie systemu controllingowego powodowało u klientów efekt Wow… i to się nie zmieniło. Dziś także pojawienie się w raportach menadżerskich informacji, których wcześniej nie mogli mieć lub musieli na nie długo czekać, także robi wielkie wrażenie. Jednak dziś, kiedy czołówka przedsiębiorstw z niemal każdej branży ma już wdrożone sprawdzone koncepcje controllingowe, zgrane z nimi systemy IT i świadomą kadrę … samo wdrożenie systemu nie pozwoli ich tak łatwo dogonić. Tak więc controlling nadal należy automatyzować, ale na tym nie poprzestawać.

Po trzecie, zmiany w obszarze ludzkim

Uważam, że w tym obszarze bardzo dużo się zmieniło. Codziennie jesteśmy bombardowani masą informacji. Wprawdzie pojęcie przeładowania informacyjnego pojawiło się już w 1970 roku, natomiast, jeżeli spojrzymy na to, ile przez ostatnie lata tych danych dostajemy w firmie, to to się bardzo mocno zmienia. Tego jest coraz więcej. Technologia się rozwija, ale z percepcją człowieka już nie jest tak łatwo.

W dzisiejszym świecie, gdzie ilość dostępnych danych stale rośnie, controllerzy muszą umieć efektywnie filtrować i prezentować informacje. Ich zbyt duża ilość może negatywnie wpływać na koncentrację i uważność menadżerów, dlatego kluczowe staje się zarządzanie już nie tylko jakością, ale i ilością danych oraz efektywna komunikacja wewnątrz firmy.

Kolejny element bardzo istotny jest związany z naszymi menadżerami. Dlaczego? Ponieważ, jeżeli controlling jest wsparciem menedżerów w realizacji celów biznesowych, to warto poznać tych menedżerów. Nie tylko to, jakie mają cele, ale też, w jakich rolach występują w organizacji, jakie mają charaktery czy w jaki sposób się komunikują. Z jednej strony mamy taki układ hierarchiczny w firmach, ale coraz częściej nasi ludzie biorą udział w projektach, a zatem pełnią różne role.

I teraz ważne jest to, żeby controller wiedział, z kim rozmawia, jakie dane raportuje, w jaki sposób je wizualizuje, bo każdy z nas będzie inaczej te dane odczytywał. Z jednej strony warto zadbać o pewną standaryzację, czyli w określony sposób prezentujemy pewne dane wszystkim, ale z drugiej strony, w zależności od tego, jaki jest nasz menedżer, różnie o tym możemy mówić. Dla jednego menadżera bardzo czytelne będzie uprawianie tzw. storytelling’u, ale drugi będzie potrzebował konkretnych informacji – „Jest tak dlatego, bo… i rekomenduję”.

Warto więc przy raportowaniu, budżetowaniu czy innych rozmowach pomyśleć o tym, jak się nasz interesariusz komunikuje. I uważam, że to jest kluczowa kompetencja u controllera finansowego, który chce być biznes partnerem. Czyli nie tylko kompetencje techniczne, ale także umiejętność dostosowania komunikacji do różnych menadżerów.

Jak wdrażać controlling w przedsiębiorstwie, żeby przyniósł konkretną wartość biznesową?

Bardzo ważne jest to, żeby dopasować controlling do dojrzałości przedsiębiorstwa w tych trzech wyżej wspomnianych obszarach — w obszarze koncepcji, technologii i obszarze ludzkim.
Dlaczego to jest takie ważne? Uświadomiłem to sobie po wdrożeniu u jednego klienta, gdzie zaproponowaliśmy najbardziej nowoczesny wówczas controlling i na etapie wdrożenia musieliśmy go uprościć. Dlaczego? Bo menedżerowie nie byli na to przygotowani. I wtedy sobie uświadomiłem, że kiedy moje dziecko poszło do szkoły, to najpierw musiało przejść podstawówkę, żeby później pójść do liceum.

Możemy oczywiście zrobić przeskok „z pierwszej klasy do trzeciej”, korzystając z partnera w controllingu, który mając bogate doświadczenie, pomoże ominąć różne „rafy” i zaoszczędzić kilka lat samodzielnego rozwijania controllingu. Natomiast ważne jest to, żeby dać szansę na naukę, bo jeśli menedżerowie i controllerzy zrobią te dwa pierwsze kroki z nami, wówczas otworzą im się oczy i zobaczą, jakie wartości mogą z tego wyciągnąć. A zatem wdrażając controlling warto to robić etapowo, tak aby umożliwić firmie stopniowe przyswajanie nowych narzędzi i koncepcji.

Być może warto zacząć od czegoś większego, bo jak wiemy, jeżeli jest pewna przepaść, to tej przepaści nie przejdziemy małymi krokami. Pewne rzeczy trzeba przeskoczyć, ale inne warto wdrożyć właśnie etapami i małymi krokami. Tak rekomenduję podejść do wdrożenia controllingu dopasowanego do dojrzałości przedsiębiorstwa.

Jakie kompetencje powinien mieć nowoczesny controller, czy też controller biznes partner?

Bardzo trudne pytanie. Pracujemy z Międzynarodowym Stowarzyszeniem Praktyków Controllingu ICV, które opracowało taki zestaw kompetencji i to będzie: twarda wiedza finansowa, znajomość biznesu, znajomość ludzi, kompetencje komunikacyjne, twardy kręgosłup, itd. I możemy powiedzieć, że biznes partner powinien mieć wszystkie te kompetencje. Tylko prawda jest taka, że my jako ludzie albo się koncentrujemy bardziej na zadaniach, albo bardziej na ludziach. Albo patrzymy w przeszłość (na pewne procesy, na to co było w historii), albo jesteśmy bardziej proaktywni. Czy można mieć te wszystkie kompetencje na wysokim poziomie jako jedna osoba? Według mnie nie. Dlatego warto zadbać o to, żeby to zespół controllingu miał te różne kompetencje, bo różnorodność w tym obszarze jest niezwykle istotna.

Co w sytuacji, gdy nie mamy zespołu controllingu, lecz w firmie jest tylko jeden controller finansowy? Pamiętajmy, że controlling powstaje na styku controllera i menedżera. Jeżeli mówimy o zespole controllingu, to warto pomyśleć w ten sposób, że mamy controllera finansowego, który koordynuje pewne zadania, procesy controllingowe, ale mamy też naszych menadżerów, którzy z tego korzystają. A zatem w każdej firmie jest zespół controllingu, rozumiany jako właściciele, menedżerowie i controller finansowy, jeżeli jest takie stanowisko.
Dlatego o kompetencjach w controllingu zarówno tych twardych, jak i miękkich warto myśleć w szerszym kontekście niż tylko komórka controllingowa.

Jak podchodzić do danych w controllingu w przedsiębiorstwie?

Jeśli chodzi o dane w controllingu w przedsiębiorstwie, to bardzo lubię takie powiedzenie, że „w controllingu lepiej mniej więcej mieć rację, niż dokładnie się pomylić”.

Dlaczego? Oczywiście dane controllingowe muszą być bardzo rzetelne. I te dotyczące przeszłości powinny się zgodzić co do złotówki. Natomiast, jeżeli w controllingu tak bardzo istotne jest spojrzenie w przyszłość, to wiemy, że pewne decyzje podejmujemy na podstawie założeń, a nie na podstawie twardej wiedzy. Więc do podejmowania decyzji ja wolę mieć 80% dobrych jakościowo danych, żeby podjąć decyzję tu i teraz, niż czekać tygodnie na to, żeby mieć 100% kompletnych danych.

Zatem księgowość pracuje na danych historycznych, które się naprawdę mocno zgadzają, natomiast controlling powinien je uzupełniać o te niekoniecznie pewne. Oczywiście warto wiedzieć o tym i dyskutować, ale patrzymy w przyszłość, a ona de facto dopiero po jakimś czasie będzie nam dostarczała konkretnych danych i faktów.

Przyszłość

Nasze plany na przyszłość związane są oczywiście z rozwojem controllingu. Bardzo mocno się przyglądamy temu, jak się rozwija technologia, zwłaszcza temat sztucznej inteligencji. Natomiast mamy tutaj bardzo duże doświadczenie i różne takie nowinki już wchodziły na rynek, więc bardzo mocno się temu przyglądamy. Konfrontujemy to z naszymi klientami i jeżeli widzimy, że jest w tym wartość biznesowa, to dokładamy to do naszego rozwiązania.

Zamierzamy też uruchamiać programy rozwojowe, gdzie będziemy właśnie zwracać uwagę na te kompetencje twarde narzędziowe, ale również na te kompetencje miękkie, które dzisiaj zwłaszcza są niezwykle istotne w pracy controllera i dyrektora finansowego.

Serdecznie zapraszam do obejrzenia wypowiedzi naszych klientów z naszego ostatniego zjazdu. Co rok realizujemy takie projekty, gdzie kilkudziesięciu naszych użytkowników, naszych przyjaciół spotyka się razem po to, żeby wymienić doświadczenia i żeby się zainspirować, więc już dzisiaj zapraszam na kolejny nasz zjazd. Do zobaczenia.

Podsumowanie

Controlling jest dziedziną, która ewoluowała wraz z postępem technologii i wszystko wskazuje na to, że za sprawą rozwoju technologii, rosnącej ilości danych oraz zwiększającemu się zapotrzebowaniu ze strony menadżerów na szybką i pewną informację zarządczą … będzie się nadal dynamicznie rozwijać.
Bo w dzisiejszych czasach przetrwają ci, którzy wiedzą więcej.

Zapraszamy do współpracy 😊

Paweł Musiał
Członek zarządu Controlling Systems odpowiedzialny m.in. za rozwój narzędzi i usług controllingowych wspomagających biznes. Członek zarządu Koła Międzynarodowego Stowarzyszenia Praktyków Controllerów ICV w Warszawie. Autor wielu publikacji, prelegent wielu konferencji i szkoleń. Wykładowca w SGH i UMK.