Efektywne zarządzanie szkoleniami – jak budować system rozwoju kompetencji wspierający biznes

Zarządzanie szkoleniami w nowoczesnych organizacjach osiąga najlepsze efekty, gdy opiera się na dwóch prostych, ale potężnych praktykach: 4-poziomowej analizie potrzeb i traktowaniu szkoleń jako ciągłego procesu rozwoju, a nie jednorazowych wydarzeń. Połączenie tych podejść naprawdę działa – pozwala bardzo świadomie kształtować kompetencje pracowników i bezpośrednio przekładać to na realne korzyści biznesowe organizacji.

Spis treści
Dlaczego wysokokonkurencyjne firmy i liderzy branż inwestują w rozwój kompetencji pracowników
Problem – Schemat szkoleniowy, który nie działa
Rozwiązanie – Pogłębiona analiza potrzeb szkoleniowych jako fundament skutecznego zarządzania szkoleniami
Pogłębiona analiza strategiczna – C-level / dyrektorzy – jako kluczowy kierunek rozwoju kompetencji pracowników
Pogłębiona analiza systemowa – HRBP
Pogłębiona analiza operacyjna – Menedżerowie
Pogłębiona analiza – Perspektywa pracowników
Efekty takiego podejścia
Szkolenie jako proces szkoleniowy, a nie jednorazowe wydarzenie
Faza przygotowania – planowanie szkoleń
Faza dydaktyczna
Faza wdrożenia
Faza oceny skuteczności szkoleń
Zaawansowana analiza potencjału i predyspozycji pracowników
Odkrywanie ukrytego potencjału pracowników
Badanie stylów komunikacji i ról zespołowych
TIP: odpowiedzialność za efekt w szkoleniach (success fee)
Jak systemy controllingowe wspierają zarządzanie szkoleniami pracowników
Podsumowanie – zarządzanie szkoleniami jako system rozwoju organizacji

Dlaczego wysokokonkurencyjne firmy i liderzy branż inwestują w rozwój kompetencji pracowników

Współczesny biznes funkcjonuje dziś w warunkach bardzo dynamicznych zmian. Rozwój technologii, pojawianie się wciąż nowych narzędzi oraz rosnąca konkurencja sprawiają, że kompetencje pracowników w różnych zawodach bardzo szybko się dezaktualizują, a cykl życia wielu kompetencji znacząco się skraca.

W firmach o silnej pozycji rynkowej skuteczne zarządzanie szkoleniami oraz rozwój kompetencji pracowników jest traktowany jako jeden z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej. To właśnie ludzie – ich wiedza, umiejętności oraz zdolność adaptacji do nowych narzędzi i metod pracy – w dużym stopniu decydują o zdolności organizacji do reagowania na zmiany i utrzymywania tempa rozwoju. W takich organizacjach planowanie szkoleń i ich budżety są bezpośrednio powiązane z realizacją celów biznesowych oraz utrzymaniem konkurencyjności w dłuższym okresie.

Szkolenia pełnią w tym modelu nie tylko funkcję rozwojową, ale również organizacyjną — wpływają zarówno na przyciąganie pracowników, którzy szukają możliwości rozwoju, jak i na ich utrzymanie w organizacji. Nieprzypadkowo również w procesach rekrutacyjnych informacja o dostępie do szkoleń jest dziś standardowym elementem oferty. Jest to jeden z sygnałów, że organizacja buduje długofalowe podejście do rozwoju ludzi i traktuje kompetencje jako aktywo biznesowe. Ostatecznie to właśnie ludzie – ich pomysły, decyzje, inicjatywa i chęć działania – nadają kierunek rozwojowi firmy. To oni posiadają energię, ambicje i zdolność przekładania wiedzy na realne zmiany, które napędzają organizację do przodu.

Problem – Schemat szkoleniowy, który nie działa

W wielu organizacjach proces szkoleniowy jest niestety zbyt powierzchowny — niewystarczająco pogłębiony na poziomie pracowniczym i nieobejmujący poziomu strategicznego. W efekcie szkolenia i ich budżety nie są dopasowane do aktualnych celów biznesowych.

Powielane przez lata podejście do szkoleń, nieuwzględniające zmian zachodzących na rynku, może prowadzić do wielu negatywnych konsekwencji, m.in. ograniczać korzyści ze szkoleń, gubić cenne okazje do wzrostu czy zniechęcać do podejmowania tego typu działań w przyszłości.

Jak to wygląda zazwyczaj? W przypadku szkoleń dobrowolnych proces decyzyjny w wielu organizacjach ma podobny przebieg:

1. Pracownik zgłasza przełożonemu chęć udziału w szkoleniu z obszaru swojego zainteresowania.
2. Przełożony sprawdza, czy temat szkolenia jest powiązany ze stanowiskiem bądź specjalizacją oraz dostępność środków w budżecie.
3. Jeśli warunki zostaną spełnione, następuje płatność do organizatora i odbywa się samo szkolenie.
4. Na tym proces się kończy – czasami zdarza się, że pracownicy są jeszcze zobligowani do przekazania zdobytej wiedzy czy materiałów pozostałym osobom z zespołu, ale na tym ścieżka zazwyczaj się kończy.

W efekcie proces kończy się na etapie szkolenia, bez dalszych etapów, takich jak systemowe wdrożenie zdobytej wiedzy w codziennej pracy czy ocena jej wpływu na efektywność biznesową, a tym samym bez pełnego domknięcia procesu w postaci wykorzystania i mierzenia efektów. Takie podejście utrudnia zarówno skuteczne planowanie szkoleń, jak i późniejszą ocenę ich skuteczności.

Co jest głównym błędem w utartym schemacie dominującym w organizacjach? Cały fokus pada na szkolenie samo w sobie – jego jakość, zakres, poziom zainteresowania uczestnika oraz utrzymanie jego uwagi przez cały czas trwania, tak aby nie zostało ocenione jako strata czasu. Kluczowa jest jednak zmiana podejścia i potraktowanie szkolenia przede wszystkim w kontekście efektywności biznesowej.

Aby zarządzać szkoleniami efektywnie, niezbędny jest ułożony, stabilny proces, dopasowany do potrzeb, pozwalający na pełne zaopiekowanie wszystkich etapów. Każde szkolenie należy traktować jak projekt będący częścią szerszego procesu zarządzania szkoleniami.

Rozwiązanie – Pogłębiona analiza potrzeb szkoleniowych jako fundament skutecznego zarządzania szkoleniami

Najważniejszym elementem efektywnego zarządzania szkoleniami jest pogłębiona analiza potrzeb szkoleniowych realizowana na kilku poziomach organizacji.

Pełną bazę do analizy potrzeb szkoleniowych dają konsultacje prowadzone na kilku szczeblach organizacji (C-level, HRBP, menedżerów i pracowników) przez zespół interdyscyplinarny. Dopiero połączenie perspektyw tych 4 poziomów pozwala na trafne określenie, jakie kompetencje są potrzebne organizacji dziś lub w niedalekiej przyszłości, aby mogła skutecznie konkurować i w jakim celu szkolenie powinno zostać zrealizowane. Zobacz materiały do pobrania – ankieta analizy potrzeb.

1.      Pogłębiona analiza strategiczna – C-level / dyrektorzy – jako kluczowy kierunek rozwoju kompetencji pracowników

Pierwszym i najbardziej strategicznym poziomem analizy są C-level oraz dyrektorzy wyższego szczebla, czyli osoby odpowiedzialne za kierunki rozwoju całej organizacji. To właśnie na tym etapie kluczowe jest zrozumienie, jakie zmiany zachodzą w otoczeniu rynkowym, technologicznym i konkurencyjnym oraz jakie wyzwania będą wpływać na biznes w najbliższych latach.

Na tym poziomie analiza nie dotyczy bieżących braków kompetencyjnych, ale przede wszystkim pyta o to:
– jakie kompetencje będą kluczowe w branży za 1–3 lata,
– jakie umiejętności będą budowały przewagę konkurencyjną organizacji w przyszłości,
– oraz w jakim kierunku powinien rozwijać się biznes, aby utrzymać lub wzmocnić swoją pozycję rynkową.

To właśnie na tym poziomie rozpoczyna się strategiczne planowanie szkoleń oraz kierunków rozwoju kompetencji pracowników. W kontekście wcześniej opisanego problemu reaktywnego podejścia do szkoleń to właśnie brak tej perspektywy sprawia, że organizacje często inwestują w kompetencje „dzisiejsze”, a nie „przyszłe”.

2.      Pogłębiona analiza systemowa – HRBP

Drugim poziomem jest perspektywa HR Business Partnerów (HRBP), którzy łączą cele biznesowe firmy z dopasowaniem do nich kompetencji oraz ich zarządzaniem w organizacji. Na tym etapie strategiczne założenia C-level i dyrektorów są przekładane na: modele kompetencyjne, ścieżki rozwoju, systemy ocen pracowniczych czy struktury stanowiskowe.

HRBP, wyposażony w odpowiednie systemy IT oraz system zarządzania szkoleniami, ma także dostęp do szerokiego zaplecza informacyjnego w postaci danych i wniosków pochodzących z ocen pracowniczych. HRBP analizuje, w jaki sposób potrzeby biznesowe powinny zostać odzwierciedlone w systemie rozwoju ludzi oraz jak spiąć pojedyncze działania szkoleniowe w spójny, długofalowy system kompetencji. W modelu opisanym wcześniej jako „szkolenie kończące się na szkoleniu” właśnie ten poziom najczęściej jest pomijany.

3.      Pogłębiona analiza operacyjna – Menedżerowie

Trzecim poziomem są menedżerowie — bezpośredni przełożeni uczestników szkoleń, którzy mają najbliższy kontakt z codzienną pracą zespołów i odpowiadają za wdrażanie w życie założeń strategicznych oraz kompetencyjnych płynących z wyższych poziomów organizacji. To oni w sposób bezpośredni zarządzają szkoleniami pracowników. To oni obserwują:
– gdzie pojawiają się realne luki kompetencyjne lub bariery wpływające na efektywność zespołu,
– a także organizują rozwój kompetencji potrzebnych do realizacji celów wyznaczonych przez organizację.

W przeciwieństwie do poziomu strategicznego i systemowego, tutaj analiza dotyczy już konkretnego działania w organizacji — tego, co realnie dzieje się „na procesach” i jak wpływa to na wyniki pracy. To właśnie na tym poziomie najłatwiej ocenić, czy rozwój kompetencji pracowników w organizacji przynosi realną wartość operacyjną i biznesową.

4.      Pogłębiona analiza – Perspektywa pracowników

Ostatnim poziomem analizy są pracownicy — uczestnicy procesów i przyszli uczestnicy szkoleń. To oni, jako osoby najbliżej codziennej pracy, najlepiej wiedzą, gdzie pojawiają się realne luki kompetencyjne, bariery w realizacji zadań oraz czego brakuje, aby pracować sprawniej i efektywniej.

Pogłębiony charakter tej analizy potrzeb szkoleniowych polega jednak nie tylko na dokładnym zbieraniu potrzeb i prowadzeniu pogłębionych rozmów z pracownikami, ale przede wszystkim na zestawieniu ich z potrzebami organizacji płynącymi z wyższych poziomów — C-level, HRBP oraz menedżerów. Dzięki temu rozwój kompetencji poszczególnych pracowników nie opiera się wyłącznie na indywidualnych oczekiwaniach, ale pozostaje spójny z kierunkiem rozwoju całej organizacji.

W klasycznym podejściu opisanym wcześniej to właśnie perspektywa pracownika często dominuje cały proces decyzyjny, co prowadzi do powierzchownego i nie zawsze spójnego z celami organizacji modelu szkoleń. W modelu pogłębionym stanowi ona jeden z kilku równorzędnych elementów całego procesu analizy potrzeb szkoleniowych i kompetencyjnych.

Efekty takiego podejścia

Kluczowym elementem efektywnego zarządzania szkoleniami jest pogłębiona analiza potrzeb szkoleniowych realizowana na kilku poziomach organizacji. Dopiero połączenie perspektywy C-level, HRBP, menedżerów oraz pracowników pozwala na trafne określenie, jakie kompetencje są potrzebne organizacji dziś oraz w niedalekiej przyszłości, aby mogła skutecznie konkurować na rynku i realizować swoje cele biznesowe.

Dopiero tak zebrane i przeanalizowane informacje pozwalają dokonać rzetelnej oceny potrzeb szkoleniowych. Jakie mogą być z niej wnioski? Może się okazać, że szkolenie w ogóle nie jest potrzebne, ponieważ wiedza zdobyta podczas wcześniejszych szkoleń nadal pozostaje aktualna, a uzupełnienie zidentyfikowanej luki może nastąpić w inny sposób niż szkolenie (np. dedykowaną instrukcją). W innych przypadkach może zostać zidentyfikowana potrzeba dodatkowych działań: włączenia szkolenia wprowadzającego lub w ogóle zamiany na inny wariant lub zmiany jego wariantu bądź rodzaju, aby zapewnić większą efektywność. Może się również zdarzyć, że analiza uwidoczni dodatkowy potencjał u pracownika i da przesłanki do zaplanowania całego programu szkoleń oraz ścieżki rozwoju, co przyniesie wymierne korzyści organizacji.

Gdy wiadomo już, czego potrzebujemy, czas na kolejny kluczowy element, jakim jest określenie celów. Dobrą praktyką jest ich opracowanie zgodnie z metodą SMART, tak aby były konkretne (Specific), mierzalne (Measurable), osiągalne (Achievable), istotne (Relevant) i określone w czasie (Time-bound). Cele te powinny zostać następnie uwzględnione w planie wdrożeniowym.

Warto przy tym podkreślić, że celem szkolenia nie jest samo zdobycie wiedzy, ale realna zmiana sposobu działania pracowników i – w konsekwencji – funkcjonowania całej organizacji.

Szkolenie jako proces szkoleniowy, a nie jednorazowe wydarzenie

Po zdefiniowaniu potrzeb szkoleniowych (na poziomie strategicznym, systemowym, menedżerskim i pracowniczym) przechodzimy na poziom operacyjny – czyli do sposobu organizacji kompletnego procesu szkoleniowego.

Fundament efektywności szkoleń, jaki tworzą pogłębiona analiza potrzeb szkoleniowych i określenie celów przed ostateczną decyzją o realizacji szkolenia, może zostać dodatkowo wzmocniony poprzez podjęcie kolejnych działań. Jak zatem może wyglądać kompletny schemat procesu szkoleniowego?

1. Faza przygotowania – planowanie szkoleń

Określenie typu szkolenia – zazwyczaj mamy wybór pomiędzy szkoleniami otwartymi – realizowanymi dla większej grupy osób, z odgórnie narzuconym programem, terminem i miejscem, oraz szkoleniami zamkniętymi – przygotowywanymi dla mniejszej grupy osób np. pracowników danej firmy, gdzie program i termin ustalane są indywidualnie zgodnie ze zidentyfikowanymi potrzebami.

Szkolenia zamknięte są natomiast rozwiązaniami „szytymi na miarę”, które pozwalają lepiej dopasować treści do potrzeb organizacji i zwiększają prawdopodobieństwo skuteczności.

Projekt szkolenia i warunki oceny – w przypadku szkoleń otwartych, zazwyczaj nie mamy możliwości ingerencji w jego program i budowę. Szkolenia zamknięte to natomiast rozwiązania „szyte na miarę”, które pozwalają lepiej dopasować treści do potrzeb organizacji i zwiększają prawdopodobieństwo wysokiej skuteczności.

Na etapie ustaleń z organizatorem określa się, co i w jaki sposób ma zostać przekazane uczestnikom, tak aby po szkoleniu możliwa była ocena jego przebiegu oraz efektów.

2. Faza dydaktyczna

1. Odprawa przed szkoleniem – przekazanie uczestnikom informacji tuż przed rozpoczęciem szkolenia, mające na celu ich zapoznanie z celami i oczekiwaniami dotyczącymi rezultatów szkolenia. Jest to również moment budowania pewnego rodzaju wspólnego zobowiązania obu stron do pełnego zaangażowania w osiągnięcie założonych efektów biznesowych. Na tym etapie świetnie sprawdzą się krótkie ankiety, które pozwalają określić poziom kompetencji uczestników przed szkoleniem. Realizacja programu szkoleniowego – przebieg szkolenia odbywa się w oparciu o ustalony plan szkoleń i ich harmonogram.
2. Podsumowanie szkolenia – bezpośrednio po zakończeniu szkolenia warto przeprowadzić:
   1. ankietę oceny szkolenia (zobacz materiały do pobrania – ocena szkolenia),
   2. powtórzenie krótkiej ankiety z odprawy przed szkoleniem.

Porównanie wyników pozwala ocenić zmianę, w zakresie wiedzy i umiejętności uczestników jaka zaszła w wyniku szkolenia.

3. Faza wdrożenia

To jeden z kluczowych i jednocześnie najczęściej pomijanych elementów całego procesu szkoleniowego. Szkolenie samo w sobie jest wydarzeniem punktowym — zazwyczaj trwa jeden, czasami dwa dni i stanowi relatywnie niewielki, jednorazowy koszt w funkcjonowaniu organizacji.

Tymczasem realna efektywność szkoleń i wartość biznesowa powstają dopiero w momencie, gdy zdobyte kompetencje są wdrażane i wykorzystywane w codziennej pracy operacyjnej przez kolejne dni, tygodnie i miesiące po zakończeniu szkolenia. To właśnie wtedy następuje faktyczne przełożenie wiedzy na działanie oraz wzrost efektywności organizacji, a w konsekwencji budowanie przewagi konkurencyjnej.

Na rynku można wyróżnić różne podejścia do szkoleń: organizacje, które nie wdrażają zdobytej wiedzy, organizacje, które uczestniczą w szkoleniach, ale nie przekładają ich na praktykę, oraz te, które konsekwentnie wdrażają nowe kompetencje w codzienny rytm pracy. To właśnie ta ostatnia grupa realnie zyskuje przewagę konkurencyjną.

1. Plan działań wdrożeniowych – po powrocie uczestników ze szkolenia opracowywany jest szczegółowy plan działań wdrożeniowych obejmujący ich zakres, kolejność oraz przypisanie odpowiedzialności. Plan ten (zobacz materiały do pobrania – plan wdrożeniowy i ocena) stanowi niejako umowę pomiędzy pracownikiem a menedżerem, w którym pracownik określa cele, działania, oczekiwane efekty, terminy oraz potrzebne wsparcie, natomiast przełożony zatwierdza plan a w późniejszym czasie ocenia czy cel został osiągnięty.
2. Wdrożenie rozwiniętych kompetencji na stanowisku pracy – na tym etapie uczestnicy wykorzystują zdobyte umiejętności w swojej codziennej pracy. Wdrażają nowe umiejętności, nabytą wiedzę, tworzą na ich podstawie nowe rozwiązania i usprawniają pracę swoich zespołów i organizacji. Co jest kluczowe – realizacja odbywa się zgodnie z przygotowanym wcześniej planem, przy zachowaniu jasno określonych odpowiedzialności po stronie pracownika i menedżera. To właśnie na tym etapie rozwój kompetencji pracowników zaczyna przynosić wymierne efekty biznesowe.

4. Faza oceny skuteczności szkoleń

Ocena skuteczności wdrożenia szkoleń i realizacji celów – to etap kończący efektywny proces szkoleniowy. Jest momentem dokonania retrospekcji, rozliczenia rezultatów w oparciu o analizę wyników i ocenę realizacji przyjętych w fazie przygotowania celów. Wyniki tej analizy stanowią podstawę do podjęcia decyzji o dalszych działaniach – kontynuacji rozwoju kompetencji, modyfikacji programu szkoleniowego lub rezygnacji z danego kierunku działań rozwojowych.

Zaawansowana analiza potencjału i predyspozycji pracowników

W nowoczesnych organizacjach o wysokim poziomie konkurencyjności analiza szkoleń nie kończy się wyłącznie na identyfikowaniu luk kompetencyjnych, ale coraz częściej obejmuje również analizę potencjału, naturalnych predyspozycji oraz sposobu funkcjonowania pracowników w zespołach , wspierając długofalowy rozwój kompetencji pracowników.

Odkrywanie ukrytego potencjału pracowników

Tego typu badania często pozwalają organizacji „odkrywać nowe oblicza dobrze znanych sobie pracowników”. Nawet przy wieloletniej współpracy okazuje się czasami, że nie wszystkie talenty, mocne strony czy naturalne predyspozycje poszczególnych osób są w pełni widoczne w codziennej pracy operacyjnej.

W praktyce zdarza się, że osoby wykonujące określone obowiązki nie czują się naturalnie dobrze w danej roli i z czasem tracą energię lub efektywność. Z drugiej strony analiza może pokazać, że pracownicy, którzy dotychczas nie realizowali określonych zadań, posiadają bardzo wysokie predyspozycje właśnie w tym kierunku.

Tego rodzaju wiedza pozwala organizacjom i menedżerom operacyjnym trafniej dopasowywać role i zadania do naturalnych możliwości pracowników, szybciej podejmować decyzje personalne oraz lepiej identyfikować osoby posiadające potencjał do rozwoju w nowych obszarach kompetencyjnych. Jest to szczególnie istotne w sytuacjach, gdy organizacja musi szybko reagować na zmiany rynkowe i budować kompetencje, których wcześniej w firmie nie było.

Badanie stylów komunikacji i ról zespołowych

Drugim obszarem są badania dotyczące stylów komunikacji, ról zespołowych, wartości i postaw pracowników. Każdy człowiek jest jednocześnie nadawcą i odbiorcą komunikatów, jednak różnice w sposobie komunikowania się mogą znacząco utrudniać współpracę nawet pomiędzy osobami mającymi wspólne cele i dobre intencje.

Przykładowo osoby doskonale funkcjonujące w świecie liczb, danych i struktur mogą mieć trudność w komunikacji z osobami, które lepiej odnajdują się w narracji, relacjach i szerszym opisie kontekstu. W efekcie w takich zespołach częściej pojawiają się nieporozumienia, błędne interpretacje czy spadek płynności współpracy.

W takich sytuacjach wykorzystuje się narzędzia diagnostyczne, takie jak DISC / DISC D3, które pozwalają lepiej zrozumieć różnice pomiędzy pracownikami, ich naturalne style komunikacji oraz role, jakie przyjmują w zespołach.

Zarówno analiza potencjału pracowników, jak i analiza stylów komunikacji pozwalają organizacjom lepiej wykorzystywać kompetencje ludzi oraz zwiększać efektywność współpracy i realizacji codziennych działań biznesowych.

TIP: odpowiedzialność za efekt w szkoleniach (success fee)

W nowoczesnych firmach, w których obszar szkoleń jest mocno rozbudowany, efektywność procesów szkoleniowych może być dodatkowo zwiększona poprzez zastosowanie tzw. success fees. Może ono obejmować zarówno uczestników szkolenia, jak i firmę szkoleniową.

W takim modelu wszystkie strony ustalają warunki wypłaty dodatkowego bonusu za osiągnięcie ustalonych efektów. Dzięki temu usługa nie kończy się wraz z zakończeniem szkolenia, ale obejmuje również etap wdrożenia, w którym firma szkoleniowa pozostaje jeszcze do dyspozycji uczestników  i ich przełożonych, oferując wsparcie podczas całego procesu wdrożeniowego. To nie tylko możliwość doraźnego konsultowania, ale również dodatkowy bodziec obligujący strony do wywiązania się z zadeklarowanych działań.

Niewątpliwie takie podejście wiąże się z wyższymi kosztami usługi. Nie jest to zatem rozwiązanie konieczne czy uzasadnione w każdym przypadku. Najlepiej sprawdza się przy projektach strategicznych o dużym znaczeniu dla organizacji.

Jak systemy controllingowe wspierają zarządzanie szkoleniami pracowników

W praktyce wiele z obszarów opisanych wcześniej — takich jak analiza kompetencji, historia rozwoju pracowników czy zarządzanie certyfikatami i uprawnieniami — wymaga nie tylko dobrze zaprojektowanego procesu, ale również odpowiedniego wsparcia systemowego. W tym celu coraz częściej organizacje wdrażają system zarządzania szkoleniami czy kompleksowe systemy controllingowe z taką funkcjonalnością. Jednym z przykładów takich rozwiązań jest nasz autorski system controllingowy EURECA, który pozwala uporządkować dane HR i szkoleniowe w jednym miejscu oraz powiązać je z decyzjami biznesowymi. Obejmuje on również obszar kosztów i budżetów szkoleniowych, umożliwiając pełną kontrolę nad efektywnością działań rozwojowych w organizacji.

Podsumowanie – zarządzanie szkoleniami jako system rozwoju organizacji

Efektywne zarządzanie szkoleniami pracowników wymaga przede wszystkim podejścia systemowego opartego na dwóch filarach — dobrym „początku” i „końcu” procesu. Początek stanowi pogłębiona analiza potrzeb realizowana na czterech poziomach organizacji (C-level, HRBP, menedżerów oraz pracowników), natomiast koniec — traktowanie szkolenia jako procesu obejmującego cztery fazy (przygotowanie, realizację, wdrożenie oraz ocenę efektów), gdzie kluczową rolę odgrywa faza wdrożenia. To ona odpowiada za przełożenie zdobytych kompetencji na codzienne funkcjonowanie organizacji.

Dopiero połączenie tych dwóch podejść — inicjującego i wdrożeniowego — pozwala trafnie określić, jakie kompetencje są rzeczywiście potrzebne organizacji dziś i w przyszłości, a także decyduje o realnej wartości biznesowej szkolenia.

W najbardziej dojrzałych organizacjach dochodzi do tego jeszcze jeden element: świadome zarządzanie potencjałem pracowników i dopasowanie ról do ich naturalnych predyspozycji i talentów. To połączenie strategii, procesu i ludzi stanowi fundament organizacji, które są liderami w swoich branżach.