Korzyści dla menedżerów
Nowoczesny controlling firmy nie jest realizowany tylko przez dział controllingu czy finansów. Procesy controllingowe przebiegają na styku top manangementu, kadry menedżerskiej i controllerów.
Controlling strategiczny w firmie to przewodzenie ludziom ku wizji, do realizacji celów. W takim podejściu to controlling to obszar zarządzania (Zarzadów, Włascicieli, Menedżerów) a controllerzy finansowi pełnią tu ważną funkcję wspierającą a czasami też doradczą.
Controlling operacyjny realizuje podstawowe procesy controllingowe. Ich usprawnienie jest punktem wyjścia do tego aby controlling mógł wnieś nowe wartości dla firmy i jej menedżerów
Controlling strategiczny może rozwijać się od dołu. To controlling edukuje, pokazuje, że może wpierać w realizacji celów Zarząd i Menedżerów. Do tego Controller potrzebuje:
- czasu, który da mu dobrze wykorzystana technologia,
- nowych kompetencji związanych nie tylko z wiedzą narzędziową, finansową i controllingową ale także kompetencje związane z komunikacją czy zarządzaniem.
Gdy controllerzy w firmie mają czas i kompetencje aby nie tylko oceniać przeszłość ale także prognozować i doradzać stanowią prawdziwą wartość dla menedżerów, którzy muszą podejmować ważne decyzje w zmiennych warunkach. Controlling zna i rozumie cele biznesowe menedżerów, wie jakie informacje są im potrzebne aby te cele zrealizować. Dlatego raporty jakie dostarczają menedżerom zawierają informacje nie tylko o tym co się wydarzyło – to dane oceniające czyli mierniki wynikowe (LAG measure) takie jak marża, sprzedaż, wykorzystanie budżetu, koszty braków czy awarii.
KPI oceniające (często finansowe) i wspomagające (niefinansowe)
Mierniki wynikowe bardzo często są przedstawiane w wartości finansowej np. wartość obrotów, marży, zmniejszenie kosztów, poziom zapasów, wykonanie budżetu. Jeżeli wgłębimy się w obszary poszczególnych menedżerów i zastanowimy na co mają bezpośredni wpływ to nie trudno jest zobaczyć, że nie mają bezpośredniego wpływy na realizację tychże mierników. Podejmują się wyzwania mierzonego w zł., ale zarządzają zupełnie czym innym – zarządzają powierzonymi im zasobami (w tym kluczowym jakim są ludzie) i działaniami, które są podejmowane.
Takie dane wynikowe to tylko statystyka, dlatego controllerzy powinni dostarczać menedżerom również informacje kierunkowe (LEAD measure) w zależności od obszaru za który odpowiada menedżer np.: o szansach sprzedaży, o brakach i przyczynach, o rekrutacjach i statusach.
Controlling uzupełnia te dane o komentarze i swoje rekomendacje – i to jest prawdziwy i wartościowy raport dla menedżera.
Przykładowe LAG i LEAD measures dla menedżerów z różnych obszarów w tabeli:
|
Miernik wynikowy (lag) |
Miernik kierunkowy (lead) |
|
Dla menedżera sprzedaży: Przychody |
Liczba nowych klientów, spotkań, złożonych ofert |
|
Dla menedżera produkcji: Koszty braków |
Ilość braków, czas wykrywania przyczyn i ich eliminacji |
|
Dla menedżera HR % obsadzonych wakatów, szkolenia w zł./ 1 pracownika |
Liczba spotkań z kandydatami, liczba ogłoszeń, liczba szkoleń |
Najczęściej informacja o miernikach wynikowych znajduje się w centralnej bazie danych (hurtownia danych, system ERP lub też baza mierników zarządzana np. przez dział controllingu). Te dane muszą być sprawdzone, wiarygodne, spójne i kompletne, jednym słowem „nie do podważenia”. Prezentowane są często w kalendarzu rocznym (zgodnie z budżetem), w podziale np. na kwartały (aby było widać „jak idzie” realizacja w trakcie roku).
Inną charakterystykę mają mierniki kierunkowe, a co za tym idzie – dane dotyczące obszarów, którymi zarządzają bezpośrednio menedżerowie. Rekomendujemy i pomagamy firmom, aby takie informacje także zalazły się w centralnej bazie, niestety często jest to utrudnione. Tu problemem jest to, że działy przygotowujące raporty nie nadążają nad potrzebami menedżerów (często ad hoc, potrzebnych natychmiast i być może do wykorzystania jednorazowego) co skutkuje tym, że menedżerowie opierają się także na informacjach spoza głównego systemu do raportowania.
Rozwiązaniem takich problemów dla menedżerów są nowe możliwości naszych narzędzi czyli Analizy self-service.
Analizy self-service
Jest to funkcjonalność, która pozwala menedżerom samodzielnie przygotować w kilka minut, metodą drag&drop – wspierających w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, odpowiadające na pytanie „co się dzieje” w danym obszarze. Co istotne mogą to zrobić bez bez konieczności wsparcia IT, controllingu czy zewnętrznego konsultanta.
Nasze narzędzia prezentują dane zgodnie z światowymi standardami wizualizacji, dzięki czemu raporty przygotowane przez finansistów są czytelne i zrozumiałe dla NIEfinansistów. Jednak nawet najfajniejsza wizualna prezentacja danych nie ma wartości jeśli te dane są nieaktualne, niekompletne, niespójne czy nieprawdziwe. Dlatego ważne są też narzędzia, które pozwalają zebrać i przygotować takie dane do raportowania.
Nasz autorski system Eureca dostarcza zarówno mierników wynikowych (LAG measure) takich, jak marża, sprzedaż, wykorzystanie budżetu, koszty braków czy awarii, jak i mierników kierunkowych (LEAD Measure). Menedżerowie potrzebują LEAD measure w zależności od obszaru, za który odpowiadają np.: o szansach sprzedaży, o brakach i przyczynach, o rekrutacjach i statusach. Gdy takich danych brakuje w firmie to Eureca pomaga je gromadzić i przygotować do raportowania.
