15 lat specjalizacji w controllingu. Co się zmieniło, co zostało bez zmian, a co nowego się pojawiło w tym czasie?

W tej pozycji naszego bloga artykuł Pawła Musiała o controllingu, który podsumowuje swoje kilkunastoletnie doświadczenie w doradzaniu firmom w zakresie systemów wspomagających controlling.

Spis treści
Nasza historia
Zmiany w branży na przestrzeni 15 lat
Zmiany w kontekście danych i narzędzi
Czy koncepcje również uległy modyfikacjom?
Co się zmieniło w „miękkim” aspekcie?
Podsumowanie

Historia Controlling Systems

Controlling Systems już kilkanaście lat pomaga firmom optymalizować procesy controllingowe. Przed założeniem firmy zauważyliśmy na rynku pewną niszę i postanowiliśmy ją zagospodarować. Dziewięć osób z różnymi, uzupełniającymi się kompetencjami, bez wielkich funduszy zbudowało dobrze funkcjonujący biznes. Koncentracja na wąskim obszarze, jakim wówczas wydawał się controlling, wysokie kompetencje i postawienie klienta w centrum dało efekt. W przeciągu kilku lat zaufało nam 50 klientów, a dzisiaj jesteśmy dumni ze współpracy z blisko 200 przedsiębiorstwami z różnych branż, firmami zarówno polskimi, jak i korporacjami, dużymi, średnimi i małymi. W niniejszym artykule postanowiłem podzielić się doświadczeniem z budowy rozwiązań controllingowych, z których korzysta dzisiaj ponad 300 controllerów i kilka tysięcy menedżerów, a także ze współpracy z controllerami w ramach stowarzyszenia ICV.

Oznaczenia przyjęte w niniejszym w artykule:

Co się zmieniło, co zostało bez zmian, a co nowego pojawiło się w przeciągu 15 lat w controllingu?

Najpierw jednak wyjaśnię, co miałem na myśli, używając sformułowania „controlling – wąski obszar”. Otóż można spojrzeć na ten termin z dwóch perspektyw. W wąskim rozumieniu controlling to realizacja zadań związanych głównie z finansami, czyli budżetowanie, raportowanie zarządcze, kalkulacja kosztów wykorzystująca różne rachunki kosztów. Są to zadania realizowane przez dział controllingu (czasem controlling, finanse, rachunkowość zarządczą). Zadania te mają na celu głównie przedstawienie informacji finansowych, które oceniają biznes. W odróżnieniu od księgowości są to nie tylko informacje historyczne, ale i te dotyczące przyszłości. Dodatkowo często wychodzą one poza dane z systemu finansowo-księgowego, wykorzystując m.in. dane sprzedażowe, produkcyjne, magazynowe czy HR-owe.

W szerszym rozumieniu tego słowa, controlling to wsparcie menedżerów w realizacji celów biznesowych, m.in. poprzez budżetowanie, kalkulacje i raportowanie. Ale to nie wszystko. Aby być biznes partnerem, a o tym mówi to szersze rozumienie, trzeba wejść „w buty każdego menedżera” i spojrzeć na jej / jego cele, zrozumieć, czym dana osoba zarządza, na co ma wpływ, a co jest wyłącznie efektem działań. Dla przykładu szef sprzedaży odpowiada za realizację planu sprzedaży wyrażoną w walucie (i takich informacji dostarcza każdy controlling), ale ma wpływ zupełnie na co innego – na to, jakie zadania, na jakim rynku i w jaki sposób realizuje zespół handlowy. A tutaj potrzebne są nie tylko dane wynikowe / finansowe (lag measures), ale i te sterujące / kierunkowe, jak potencjał rynku, konwersja, liczba klientów na różnych statusach i aktywność handlowców. Controller, jako biznes partner, powinien dostarczać takich informacji wspomagających, wspierać w ich interpretacji z punktu widzenia całej firmy i umieć przełożyć na związki przyczynowo-skutkowe, np. działania na marże.

(N) Co się zmieniło, a co zostało bez zmian w kontekście danych i narzędzi?

(+) Z pewnością z każdym kolejnym rokiem przybywa danych. Kiedyś opieraliśmy się głównie na danych wewnętrznych firmy (choć od początku były branże, które sięgały po informacje na zewnątrz, jak choćby farmacja, która zawsze korzystała z danym IMS), a dzisiaj coraz częściej w controllingu wykorzystywane są również dane zewnętrzne. Przykładem danych wewnętrznych (15 lat temu i dziś) są choćby systemy / moduły finansowo-księgowe, rozrachunki, magazyny, sprzedaż, produkcja, płace czy kadry, coraz częściej również CRM, ewidencja czasu pracy, wciąż przybywa zainteresowanie tematem Big Data – a tu mamy dane dotyczące konkurencji, klientów z portali społecznościowych, itp.

(+) W związku z tym zmieniły się również możliwości analityczne systemów informatycznych. Od wielu lat mówi się o prezentacji graficznej danych, kiedyś jednak to były sztywne narzędzia tzw. tradycyjne Business Intelligence, od kilku lat mówimy o rodzaju narzędzi jakim jest Business Intelligence & Data Discovery.

(+) Zmieniła się również dostępność tych narzędzi. Są dużo łatwiejsze w konfiguracji i użytkowaniu, coraz częściej pojawia się termin self-service, co oznacza, że niefinansiści i nieinformatycy mogą nie tylko korzystać z analiz, ale i samodzielnie je tworzyć. Dodatkowo technologia jest dzisiaj nieporównywalnie tańsza. Kilkadziesiąt lat temu hurtownie danych i narzędzia Business Intelligence były dostępne tylko dla największych firm na rynku, 10 lat później coraz częściej sięgały po nie również średniej wielkości firmy, a dzisiaj – każde przedsiębiorstwo może skorzystać z tych narzędzi, nawet małe.

A co się nie zmieniło?

(o) Dalej wśród głównych wykorzystywanych przez controlling narzędzi jest Excel. Podczas ostatnich webinariów zapytaliśmy o wykorzystanie arkusza kalkulacyjnego ponad 100 osób związanych z tą branżą. Ponad 80% stwierdziła, że Excel jest głównym narzędziem w budżetowaniu i 70% w raportowaniu. Podczas wszystkich spotkań controllerów i dyrektorów finansowych w ramach Stowarzyszenia Praktyków Controllingu ICV wciąż powtarzane są słowa, że „Excel był i będzie ważnym narzędziem w ich pracy”. Z pewnością jednak rola Excela wciąż się zmienia. Do szybkich raportów, do symulacji czy do prototypowania jest to świetne narzędzie, ale do analiz już nie. Od kilku lat mam przyjemność prowadzić zajęcia na studiach podyplomowych w SGH i UMK, podczas których controllerzy pracują na narzędziach – EURECA PULPITY, wcześniej również TABLEAU i POWER BI. Najwięksi wirtuozi Excela podzielają ten pogląd. Analizy i wizualizacje warto robić w specjalistycznych narzędziach, innych niż Excel.

(o) Przedsiębiorstwa wciąż borykają się z jakością danych źródłowych i ich spójnością. Nawet jeżeli wdrożą zintegrowany system ERP, to wciąż korzystają z satelitarnych narzędzi, które obsługują obszary typu sprzedaż, marketing, transport czy prowizje. Gromadzą duże ilości danych, a wciąż cierpią na słabą informację zarządczą, choćby w obszarze rentowności klientów czy produktów. Ten obszar jest często kluczowy we wdrożeniu, zwłaszcza w firmach produkcyjnych. Tematem ostatniego kongresu ICV w 2018 roku była „Automatyzacja, robotyzacja i Business Intelligence”. Jakkolwiek robotyzacja to nowy trend, tak automatyzacja i BI stosowane są od wielu, wielu lat, a na pewno odkąd funkcjonujemy na rynku. Przypominam sobie wdrożenie w bardzo dużej firmie farmaceutycznej, w której proces wyliczania P&L na kanał sprzedaży, grupę produktową, reprezentanta był w 100% zautomatyzowany. Korporacja narzuciła aktualizację danych raz w miesiącu, a lokalny oddział w Polsce, w którym wdrażaliśmy nasze rozwiązanie, automatycznie wykonywał to zadanie co noc.

(K) Narzędzia się zmieniają, a co z koncepcjami z zakresu controllingu, strategii czy biznesu? Co się zmieniło, a co zostało bez zmian w tym obszarze?

W 2006 dołączyłem do grona praktyków controllingu w ramach Międzynarodowego Stowarzyszenia ICV. Pierwsze spotkanie regionalnego koła w Warszawie poświęcone było tematyce Zrównoważonej Karty Wyników (ang. BSC). Zaproszony ekspert i praktyk dr Herwig Friedag z pasją opowiadał o tej koncepcji, przytaczając przykłady z wdrożeń głównie na rynku niemieckim. Większość z nas, uczestników tego spotkania, zafascynowało się tym podejściem do zarządzania. To było pierwsze moje spotkanie z praktyką szerszego spojrzenia na controlling. Wyjście od misji, wizji, wartości, poprzez strategię i realizację. Controller jako osoba dostarczająca informację w różnych perspektywach, zarówno tę określaną jako lag measures, jak i lead measures. Wspaniała koncepcja. Po 10 latach od pierwszego spotkania znów zaprosiliśmy Herwiga do Warszawy z prośbą o poprowadzenie tego samego tematu, ale tym razem z trochę innym brzmieniem – „BSC – dlaczego nie udaje się wdrażać”. Bardzo ciekawa i burzliwa dyskusja, która zakończyła się podsumowaniem, że „BSC nie udaje się wdrażać, ponieważ firmy zaczęły traktować to jako system mierników, a nie filozofię działania”.

(o) Mijają lata, kolejne firmy fascynują się tą koncepcją, ale jedna kwestia pozostaje bez zmian – niezmienne podejście zarządów – wdrożyć system mierników / KPI, po to, aby przede wszystkim kontrolować firmę i ludzi, a nie po to, aby ich wspierać. Technologia dzisiaj wspiera to podejście, bo przecież dzisiaj montowane są systemy pomiaru na produkcji, w samochodach, w centrach usług wspólnych itd., co sprawia, że monitorowanie nigdy nie było tak proste, jak dzisiaj. Efekt? Często taki sam. Większość właścicieli i zarządów, z którymi dzisiaj rozmawiam, wciąż narzeka na zaangażowanie pracowników. A przecież BSC czy MBO miało w tym pomóc.

(+) Z wdrożeniem innych koncepcji jest dużo lepiej. Wdrożenie zaawansowanych technologicznie rachunków kosztów np. ABC przynosi dużo większe korzyści. Tutaj jedyną barierą jest jakość, spójność i szczegółowość danych gromadzonych w systemach ewidencyjnych. Coraz więcej firm ma już wdrożone systemy ERP, które w części podstawowej są wystarczające do budowy zaawansowanych modeli kalkulacyjnych.

Planowanie i budżetowanie

(+) Ważnym obszarem controllingu jest również planowanie i budżetowanie. Przez kilkanaście lat spotykaliśmy się zarówno z opiniami, że budżet jest potrzebny w każdej firmie, jak też z takimi, że budżet ogranicza rozwój. Na pewno spojrzenie w przyszłość jest kluczowe. Od kilku lat obserwujemy bardzo dużą dynamikę zmian w większości branż. Często firmy nie nadążają za zmianami na rynku, pojawiają się zupełnie nowe przedsiębiorstwa, których kiedyś nie uważano za konkurencyjne, a dzisiaj, dzięki zupełnie innemu modelowi biznesowemu, stają się one bardziej konkurencyjne. Czy kiedyś ktoś myślał, że konkurencją dla taksówek będzie UBER? Albo że będzie można wynająć rower, samochód czy hulajnogę, rozliczając się za minutę? Na taką nieprzewidywalną przyszłość odpowiada również i świat controllingu, dzieje się to jednak bardzo wolno. W ostatnich latach toczyły się dyskusje nt. różnego podejścia do budżetowania. Wyróżniono tradycyjne, zaawansowane, beyond czy nowoczesne. W top 10 kluczowych procesach controllingowych według IGC budżetowanie i prognozowanie stanowiły odrębne części, a w ostatnim czasie rekomendowane jest ich połączenie. Już dzisiaj mówi się o tym, że za chwilę prognozowanie przejmie, a na pewno uzupełni, sztuczna inteligencja.

Na czym polega różnica między wdrożeniem takich koncepcji, jak BSC, ABC czy adaptacyjne planowanie? Według mnie pierwsza mocno dotyczy ludzi, ich zachowań, efektywności, nawyków i dlatego jest niezwykle trudna do implementacji, mimo iż narzędziowo jest bardzo łatwa. Druga jest dużo bardziej zaawansowana technologicznie, ale dotyczy głównie danych i systemów, a nie aspektów „miękkich”. Trzecia natomiast dotyczy rzeczywistości, która jest coraz mniej przewidywalna.

(++) Oprócz starych teorii i koncepcji wciąż pojawiają się nowe, które przenikają do świata controllingu, np. strategia błękitnego oceanu, modele biznesowe, turkusowe organizacje, innowacje 1,2,3 i ostatnia 4.0.

Istota całego procesu

Controlling ma wspierać zarządzanie przedsiębiorstwem. Cały ten proces to „wyczerpujący, ale bardzo nagradzający nordic walking, bez początku i bez końca. I trzeba mieć dobre kije trekkingowe – w praktyce zarządzania są nimi nowe koncepcje i stare teorie strategii” (Krzysztof Obłój, Praktyka strategii firmy, Warszawa 2017). W kolejnym rozdziale dodaje autor „wśród praktyków zarządzania istnieje niebezpieczna tendencja do lekceważenia teorii i przeciwstawiania myślenia teoretycznego praktyce zarządzania. Teorie są ważne i potrzebne. Co więcej, każdy zarząd tak naprawdę ma swoją teorię biznesu i teorię strategii. Niektórym wydaje się, że jej nie mają albo nie jest im potrzebna, ale to tylko świadczy o tym, że są wyznawcami teorii tak prostych, że niewartych precyzyjnego sformułowania”.

Z mojego doświadczenia wynika, że warto znać zarówno różne koncepcje z obszaru zarządzania i controllingu, jak też możliwości różnych technologii wspierających (hurtownie danych, business intelligence, corporate performance management, data discovery, RPA, itp.). To może być kluczowa kompetencja controllerów, którzy mają być spoiwem łączącym działy. Warto podjąć dyskusję po to, aby zdobyć zgodę wewnątrz firmy i wdrożyć najlepsze rozwiązanie koncepcyjno-narzędziowe wspomagające biznes w realizacji celów. Informacji na ten temat jest coraz więcej (i to się zmieniło), czasu coraz mniej, a z implementacją jest wciąż różnie. A od czego to jeszcze zależy? Od tego, co dzisiaj stanowi często największą wartość w naszych przedsiębiorstwach, czyli ludzi.

(L) Co się zmieniło w „miękkim” aspekcie, a co zostało bez zmian?

(o) Są przedsiębiorstwa, w których menedżerowie zarządzają ludźmi w taki sam sposób, jak 30 czy 10 lat temu. Tyle że rzeczywistość się zmieniła. (++) Obserwujemy coraz większą dynamikę zmian nie tylko na rynku klientów, produktów czy technologii, ale i na rynku pracy. Coraz częściej na kluczowych stanowiskach specjalistycznych mamy zupełnie nowe pokolenia, które nie są tak przywiązane do pracy jak te starsze. W takim środowisku podejście „command & control” przestaje działać. Wygrywają te przedsiębiorstwa, które potrafią zaangażować pracowników w realizację celów, które jednocześnie pomagają pracownikom realizować własne cele w ramach organizacji, które otwarte są na innowacje. Zmiana w tym obszarze nie może zostać niezauważona. Jest to coraz ważniejszy aspekt, równie ważny, jak zmiany technologiczne. Są firmy, które postanowiły sięgnąć po inne niż znane z obszaru controllingu „zachodniego” koncepcje wspomagające zaangażowanie pracowników, zaczynając od najniższego szczebla. Przykładem jest jeden z naszych klientów, który wykorzystuje system EURECA w realizacji koncepcji „Gemba makes the Profit”, pochodzącej z Japonii.

Podsumowanie zmian w branży controllingu

Przez kilkanaście lat rynek controllingu bardzo mocno się zmienił. Dynamika tych zmian jest coraz większa zarówno po stronie klientów, pracowników, modeli biznesowych, technologii, jak i samych danych. Rośnie rola controllingu w wielu organizacjach, ale w wielu innych niewiele się zmienia.

Osobiście uważam, że controlling ma olbrzymi wpływ na realizację celów przez organizację. Kluczowe jest jednak poznanie potrzeb klientów nie tylko wewnętrznych, ale i zewnętrznych, wykorzystanie nowoczesnych narzędzi (nie tylko Excela), aby w końcu znaleźć czas na właściwe działania i realne wsparcie menedżerów. W przeciągu kilkunastu lat poznałem zarówno osoby, które wnoszą wartość dla biznesu, chcą się rozwijać, łączą myślenie strategiczne z operacyjnym, jak i takie, które zbudowały swój świat controllingu w Excelu, wciąż narzekają na brak czasu i nic z tym nie chcą zrobić. Czasem barierą są zarządy, czasem menedżerowie, a czasem sami controllerzy.

Czy przedsiębiorstwa nieposiadające strategii, controllingu na poziomie partnerstwa biznesowego lub też nie wykorzystujące dostępnych technologii i nowoczesnych koncepcji w tym obszarze mogą się rozwijać? W środowisku „nowoczesnych controllerów” odpowiedź jest prosta – nie mogą. Ale podążając za słowami prof. Krzysztofa Obłoja, już nie mam takiego przekonania.

„Nie każdy musi być bardzo odważny, nie każdy musi mieć wielką pasję, nie każdy musi grać z diabłem w karty. Niektórym wystarczy po prostu nadzieja na dobre przetrwanie – i wtedy wielka strategia jest niepotrzebna. Oczywiście, że zmiany technologiczne lub regulacyjne mogą wywrócić takie przedsiębiorstwa, ale jeszcze z większym prawdopodobieństwem wywrócą one przedsiębiorstwa, które podjęły nietrafne strategiczne wybory”.

Jak zmieniło się nasze podejście?

Na koniec dodam, co się zmieniło, a co nie – zarówno w technologii, jak i naszym podejściu.

(o) Wciąż firmy potrzebują jednej wersji prawdy, a tego nie zapewniają im funkcjonujące systemy ewidencyjne. „Surowe” dane wymagają wyczyszczenia, uspójnienia, zamodelowania i kalkulacji (choćby pod kątem wyliczenia wielowymiarowej rentowności) – do tego nieustannie wykorzystujemy hurtownie danych.

(o) Wciąż z systemem można pracować zarówno bezpośrednio w aplikacji, przez stronę WWW, jak i przez Excela.

(+) Podejście do planowania i budżetowania. Połączenie tradycyjnego podejścia z prognozowaniem eksperckim, w którym wykorzystywane są nie tylko dane finansowe i niefinansowe, ale również komentarze i adnotacje.

(+) Hurtownię danych można stworzyć, budując interfejsy bezpośrednio do systemów źródłowych, jak i samodzielnie poprzez import danych z plików Excel (wbudowana funkcjonalność w system).

(++) System można wdrożyć zarówno metodą warsztatową (agile), klasycznie („waterfall”) z udziałem controllerów i IT, jak i „pod klucz”.

(++) Analizy i raportowanie. Wiele lat temu wystarczające były „tradycyjne funkcjonalności BI”, czyli analizy i diagramy przestawne. Dzisiaj system dopasowany jest do potrzeb odpowiednich interesariuszy – od prostych narzędzi raportowych (automatyczna wysyłka raportów według zdefiniowanej subskrypcji), przez zaawansowane narzędzia w środowisku Excela (Eureca XL ENT), po zaawansowane narzędzia analityczne (Pulpity Menedżerskie Enterprise) – z funkcją data discovery & self-service.

(+++) Dostępność dla każdego przedsiębiorstwa.

Współczesny dostęp do narzędzi

Dziś takie specjalistyczne narzędzie do controllingu jest dostępne dla każdego. Oto 4 powody:

Po pierwsze – technologia spowszechniała i jest sporo tańsza.

Po drugie – z narzędzia można korzystać w różnych opcjach dostępu, np. takich jak abonament.

Po trzecie – funkcjonalność narzędzia jest elastyczna i skalowalna, można korzystać z wybranych funkcji – od wizualizacji danych do pełnego controllingu.

Po czwarte – sam proces implementacji narzędzia jest elastyczny, np. szkolenia użytkowników mogą być realizowane bezpośrednio przez konsultantów dostawcy lub też samodzielnie poprzez dostęp do platformy szkoleniowej online.