Nowy wymiar analiz

W poprzednim wpisie poznaliśmy standardy wizualizacji. Jednak co w momencie  gdy w danej firmie menedżerowie nie mają wsparcia IT czy konsultantów a potrzebują mieć szybko czytelne informacje zarządcze? Na to pytanie odpowiada Paweł Musiał – członek zarządu Controlling Systems oraz Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów ICV w swoim tekście:

Nowy wymiar analiz

Kilka lat temu na konferencji skierowanej dla liderów usłyszałem stwierdzenie, że żyjemy w „czasach nadmiaru” co powoduje m.in. problemy z koncentracją i uważnością wielu menedżerów.  Mamy nadmiar informacji, jesteśmy zasypywani  mnóstwem danych i z roku na rok jest ich więcej. W wielu przypadkach stanowi to o naszej przewadze konkurencyjnej, ale czasami powoduje nawet zamęt i problem z decyzyjnością (jeszcze nie przenalizowałem tych wszystkich danych, aby podjąć decyzję). Na szczęście z pomocą przychodzi technologia informatyczna i różne narzędzia klasy Business Intelligence, niektóre z nich nazywane są „self-service”. W moim wpisie przedstawię swój własny punkt widzenia na ten problem. Nie będę się opierał na żadnych definicjach z dwóch prostych przyczyn – po pierwsze „zwykłego śmiertelnika”, który nie interesuje się specjalnie technologią IT to nie interesuje, a po drugie przy tak szybkim rozwoju tych narzędzi za kilka miesięcy z pewnością któryś z dostawców doda nową funkcjonalność i stwierdzi, że to jego narzędzie jest „self-service”, bo ma „to coś”, a inne nie.

Dla mnie, z punktu widzenia menedżera, „self-service” oznacza, że mogę przygotować samodzielnie (bez wsparcia IT czy konsultantów) i bardzo szybko (czas ma tutaj znaczenie) przyjazną i czytelną analizę. Ważne jest to, aby taka analiza skupiała się na istotnych danych (być może na początku nie widocznych gołym okiem) lub ważnym dla mnie obszarze biznesowym, aby nie stracić uważności.

KPI oceniające (często finansowe) i wspomagające (niefinansowe)

Każdy menedżer ma konkretne postawione cele do realizacji. Mogą one wynikać zarówno z wdrożonej zrównoważonej karty wyników (BSC), z przyjętego modelu zarządzania przez cele (MBO) albo z prostego faktu – w „kontrakcie” jest wpisane za co menedżer odpowiada, czym zarządza, jakie efekty organizacja ma osiągnąć dzięki jego/ jej pracy. Aby móc to ocenić potrzebne są właściwe mierniki. Zzwyczaj są to tzw. mierniki wynikowe (lag measures) i często prezentowane w wartości finansowej np. wartość obrotów, marży, zmniejszenie kosztów, poziom zapasów, wykonanie budżetu. Jeżeli zagłębimy się w obszary konkretnych menedżerów i zastanowimy na co mają bezpośredni wpływ to dowiemy się, że nie mają bezpośredniego wpływy na realizację tych mierników. Podejmują się zadania mierzonego w zł., ale zarządzają zupełnie czym innym – zarządzają powierzonymi im zasobami (w tym kluczowym jakim są ludzie) i swoimi działaniami.

Najczęściej informacja o miernikach wynikowych znajduje się w centralnej bazie danych (hurtownia danych, system ERP lub też baza mierników zarządzana np. przez dział controllingu). Te dane muszą być sprawdzone, wiarygodne, spójne i kompletne, jednym słowem „nie do podważenia”. Prezentowane są często w kalendarzu rocznym (zgodnie z budżetem), w podziale np. na kwartały (aby było widać „jak idzie” realizacja w trakcie roku).

Inną charakterystykę mają mierniki kierunkowe, a co za tym idzie – dane dotyczące obszarów, którymi zarządzają bezpośrednio menedżerowie. Zawsze rekomendowałem, aby takie informacje znalazły się również w centralnej bazie, niestety często spotykałem się tutaj z różnymi barierami, m.in.:

• Technologiczną – nie ma takich danych, firma nie przewiduje wdrożenia systemu do mierzenia tego obszaru (np. system do oceny kompetencji czy rekrutacji)
• Finansową – pomiar takich danych związany jest z dużą inwestycją (np. urządzenia pomiarowe na produkcji)
• Wiarygodności – dane są niedokładne, niespójne i niekompletne (nie spełniają kryteriów przyjętych przez controlling)
• Zaufania – to są dane dotyczące obszaru, którym bezpośrednio zarządzają menedżerowie. Często nie chcą, aby ktoś inny miał do nich dostęp i je analizował (np. dane dotyczące realizacji zadań czy też w przypadku sprzedaży informacje z systemu CRM)
• Pewności, że to są „te” mierniki/ dane i że będą one odpowiednie przynajmniej w danym roku (a może i dłużej). W przypadku mierników ważne jest, aby wchodziły w związki przyczynowo-skutkowe. Odpowiadam za realizację danego celu (który mierzę poprzez LAG measures), aby go osiągnąć planuję określone działania (które mierzę poprzez LEAD measures). W trakcie roku chcę mieć szansę na przetestowanie tych relacji i szybkiej zmiany jeśli okaże się, że są lepsze i bardziej adekwatne mierniki. Jest to ważne zwłaszcza dzisiaj na tak dynamicznym rynku.

Rezultatem tego wszystkiego jest to, że nawet jeśli firmy wdrożyły system typu Business Intelligence i menedżerowie mają do niego dostęp (głównie do danych wynikowych) to i tak w zarządzaniu opierają się na analizach i raportach spoza głównego systemu do raportowania (własne raporty, zestawienia, arkusze). W dużej mierze ma to również związek z tym, że działy przygotowujące raporty nie nadążają nad potrzebami menedżerów (często ad hoc, potrzebnych natychmiast i być może do wykorzystania jednorazowego).

Analizy self-service – nowe możliwości czy tylko „trik” marketingowy dostawców narzędzi

Często spotykam się z pytaniem czy „analizy self-service” to naprawdę coś nowego i czy faktycznie wnosi wartość do przedsiębiorstw i do zarządzania. Aby na to odpowiedzieć posłużę się swoim własnym przykładem. Poniżej przykładowe informacje wraz ze źródłem ich pochodzenia.

Można się łatwo domyślić, że do tego typu analiz wystarczające są tradycyjne funkcjonalności Business Intelligence, które mają wcześniej zdefiniowany zakres, odświeżane są automatycznie (np. co noc), dają możliwości zagłębienia się w szczegóły (drill-down i drill-through). Zbudowanie takiego rozwiązania nie trwa tak jak kiedyś kilka miesięcy, ale możliwe jest w tygodnie – wymaga jednak zaangażowania osób z IT i konsultanta zewnętrznego lub controllera (trzeba zdefiniować pola, źródła danych, zbudować interfejs).

Widać „gołym okiem”, że tutaj tradycyjne rozwiązania OLAP-owe nie sprawdzą się. Czasem analiza potrzebna jest natychmiast i to w dodatku jednorazowo (jak choćby ocena potencjału akcji), a zatem nie ma możliwości ani uzasadnienia angażowania controllingu czy też IT. Każdy wskazany powyżej system ma swoje wbudowane lub „na zamówienie” raporty. Jest ich bardzo dużo, są pięknie zwizualizowane i …. co z tego? Często jest tak, że w raporcie zauważę coś co chciałbym pogłębić – ale nie ma już szczegółowego raportu albo jest w układzie, który nie jest odpowiedni. A zatem mnóstwo raportów i złudne poczucie kontroli. Funkcjonalność analiz self-service to zmienia.

Analizy self-service

Jakie nowe możliwości są dostępne:

1. Dostęp do zdefiniowanych analiz/ raportów/ wizualizacji opartych na spójnych danych (kostki OLAP, automatycznie odświeżane wg zdefiniowanej struktury)
   
   
2. Możliwość tworzenia własnych analiz/ wizualizacji, bez konieczności wsparcia IT, controllingu czy zewnętrznego konsultanta
   1. podłączenie się bezpośrednio do bazy danych (MS SQL, Oracle, itp.) – najlepiej do przygotowanego w bazie widoku (tu może być potrzebne minimalne wsparcie IT)
   2. podpięcie się do pliku csv. lub Excel
3. Tworzenie czytelnych i zrozumiałych wizualizacji „w locie” (bardzo szybko tworzę np. nowy wykres, duplikuję go lub konwertuję na innych obiekt)
4. Tworzenie dashboardów z wielu obiektów (wykresy, wskaźniki, kafelki, tabelki, filtry, mapy)
5. Łączenie obiektów w dynamiczne analizy (klikam w dowolny wykres i wybrane obiekty automatycznie się zawężają)
   
   
6. Tworzenie notatek (np. z listą zadań), możliwość eksportu całej analizy do obrazu lub pdf., a także jej wydrukowanie
7. Ustawienie czytelnego dla mnie osobiście widoku
   
   

Inne przykłady analizy self-service

przygotowanych w kilka minut, metodą drag&drop – wspierających w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, odpowiadające na pytanie „co się dzieje” w danym obszarze.

Raport wskaźników z możliwością wejścia w szczegóły, z informacją o właścicielu wskaźnika, opisie i źródle danych.

Analiza szkoleń – koszty, liczba szkoleń i dni szkoleniowych z informacją:

• Które kompetencje szkoleniami są zwiększane
• Ile jest szkoleń obowiązkowych, w jakich działach i stanowiskach, ale ile nieobowiązkowych
• Które szkolenia są prowadzone na zewnątrz, a które wewnętrznymi zasobami (informacja przydatna choćby na etapie przygotowania budżetu szkoleń)
• Ocena szkoleń przez pracowników i menedżerów.

Analiza rekrutacji z cenną informacją m.in.:

• Ile zakończyło się zatrudnieniem i przedłużeniem po okresie próbnym
• Jaka jest skuteczność rekrutacji z perspektywy rekrutera, działu i menedżera
• Ile czasu do tej pory firma potrzebowała na zatrudnienie osoby na dane stanowisko
• Jakie jest zainteresowanie pracą w firmie w danym dziale/ stanowisku.

Podsumowanie

Jestem przekonany, że wielu menedżerów szybko wykorzysta potencjał narzędzi „self-service” Business Intelligence. Z dostępnych raportów rynkowych widać jak dynamicznie  ten obszar się rozwija na całym świecie. Warto, aby controllerzy i IT wykorzystali tę dźwignię technologiczną, szybciej odpowiadając na potrzeby informacyjne swoich klientów wewnętrznych. Dzięki temu będą mogli zarówno:

• przygotowywać i udostępniać „tradycyjne” analizy w oparciu o dane spójne i wiarygodne
• udostępniać menedżerom możliwość tworzenia własnych wizualizacji w oparciu o ich „własne” zbiory danych lub też szybko przygotowywać analizy ad hoc (nie każdy menedżer będzie chciał skorzystać z „self-service” skoro ma wsparcie controllerów)
• usprawnić, a przynajmniej skrócić czas przygotowywania analiz.

Od wielu lat prowadzę zajęcia na studiach podyplomowych dla controllerów. W tym roku pierwszy raz wykorzystałem system EURECA z funkcjonalnością pulpitów self-service. Po kilkunastu minutach większość studentów samodzielnie potrafiła przygotować zaawansowane wizualizacje. Jeden zaawansowany controller – „wirtuoz Excela” – niemalże na każdym etapie warsztatów mówił, że coś podobnego jest w stanie przygotować w Excelu. Na końcu zajęć jednak dodał – ale nie tak szybko jak w Eurece. A dzisiaj w controllingu czas jest deficytowym zasobem.

Controlling Systems specjalizuje się w controllingu. Autorskie rozwiązanie – system EURECA SERWER – wspomaga wszystkie procesy controllingowe (planowanie i budżetowanie, kalkulacje, analizy i raportowanie, data management). Od kilku miesięcy dostępna jest również wersja EURECA DESKTOP PULPITY, w której każdy controller, analityk i menedżer jest w stanie przygotować zaawansowane i dynamiczne wizualizacje w kilka minut. Do tego dostępna jest w ramach abonamentu platforma szkoleniowa on-line. A zatem EURECA w wersji „self-service”.

Paweł Musiał
Członek zarządu Controlling Systems